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標題: 初創(chuàng)公司為什么不該用“問責(zé)”制 [打印本頁]
作者: 夢中盜夢 時間: 2016-2-19 22:00
標題: 初創(chuàng)公司為什么不該用“問責(zé)”制
本帖最后由 夢中盜夢 于 2016-2-19 22:00 編輯
初創(chuàng)公司面臨太多不確定的因素了,，比如公司內(nèi)部會出現(xiàn)：產(chǎn)品研發(fā)的失敗,，開發(fā)路線的調(diào)整，關(guān)鍵人員的離崗,；又或者公司外部會出現(xiàn)：突如其來的法律訴訟,，行業(yè)內(nèi)某個巨頭突然宣布拿出改變市場格局的產(chǎn)品。
總而言之一句話，初創(chuàng)公司在發(fā)展過程中不可能不經(jīng)歷一些坎坷錯誤,，而往往在這個時候,，由于傳統(tǒng)管理模式中「問責(zé)」機制的存在，公司總是會將問題的根源鎖定在某一個人的身上,，而這樣做恰恰掩蓋了問題的根源,，也錯過了公司在這次事件中變得更加強大優(yōu)秀的可能。
本文為你分享了如何讓初創(chuàng)公司領(lǐng)導(dǎo)者擺脫「甩鍋文化」,，在一個人人無需擔心背黑鍋的企業(yè)文化中,，如何讓公司、團隊成為一支風(fēng)馳電掣,，行動迅速的學(xué)習(xí)型組織,。
科技界總是會時不時爆出來一些丑聞內(nèi)部，又或者是公司出現(xiàn)了重大危機,，就比如 Symantec 出現(xiàn)的安全事故,，大眾燃油排放造假丑聞，Citigroup 的市場操縱舞弊案件,。如果你關(guān)注上好幾起,，你就會發(fā)現(xiàn)它們有著相同的劇情： 往往從中摘出來一名員工，他將擋在這個公司前面,，成為罪魁禍首,，公司任何的失敗都源自于他 。
這固然可以讓公司能夠逃脫公眾嚴厲的目光,，但是每次出現(xiàn)重大危機的時候,，將「黑鍋」甩到某個員工的背上，這真的是對未來公司文化的塑造有益嗎,？換句話說,，這真的是可行的作法嗎？
音樂界數(shù)據(jù)分析公司 Next Big Sound（后被 Pandora 收購）的工程部門負責(zé)人 Dave Zwieback 站出來給出了否定的答案：「完全不是這么回事,！」他同時還是新書《跨越指責(zé)：從失敗與成功中學(xué)習(xí)前進》的作者,。
Zwieback 幾十年里都是負責(zé)科技公司的工程技術(shù)開發(fā)工作，前后輾轉(zhuǎn)了好幾個重要領(lǐng)域,，比如科技,、金融服務(wù)、醫(yī)藥業(yè),。這些領(lǐng)域都非常敏感,，往往這些領(lǐng)域的公司一旦遇到任何的危機，第一時間就能拎出來一個「替罪羊」,。
在本次獨家專訪中,，Zwieback 詳細為我們解讀了為什么公司在每次遭遇不利情況的時候都愿意把「鍋」甩給某一個人或者某一個團隊,，這種「甩鍋文化」到底是怎么建立起來的。
為了不讓這種習(xí)慣形成,，他給我們列出了一些原則和技巧,，能夠讓公司靈活地調(diào)整思路，遠離尋找替罪羊的慣常作法,，而轉(zhuǎn)而從這次具有重大意義的事件中學(xué)到點兒什么,，以便更好的上路。
一家處在高速成長期,，同時還推崇「責(zé)任」與「誠實」這兩個價值觀的公司,，能夠從 Zwieback 的方法論中學(xué)到寶貴的經(jīng)驗，這些公司不會再條件反射地先去想懲罰,，而是將下一次我們會把事情做好放到第一位置上,。
讓我們來粉碎「甩鍋文化」吧！
雖說現(xiàn)在有那么多的公司都在談?wù)摗割嵏病�,、「擾亂」,，但是一旦公司本身的發(fā)展偏離了軌道，他們往往選擇一條阻力較小的捷徑,。
「甩鍋」又或者是「馬后炮」，它們可以快速為我們編織出一個故事,，任何負面的新聞在這個故事里面都可以得到溶解消化,，我們在感情上也更容易接受一些。
但是,，一旦我們感覺上舒服了很多,，其實我們就已經(jīng)停止了從這個事情上學(xué)習(xí)經(jīng)驗教訓(xùn)。事故,、丑聞出現(xiàn)后,，這種抄近道，緩解痛苦的方式讓我們不用再對一個復(fù)雜的系統(tǒng),、組織進行思考,、調(diào)整。短期內(nèi)我們確實得到了解脫,，但是從長遠來看,，我們欠下了一屁股的債，造成危機的漏洞并沒有填補上,，而是隨著時間而變得越發(fā)執(zhí)拗,，無法得到修正。
為了扭轉(zhuǎn)這樣的作法,，在事故發(fā)生后的調(diào)查階段,，我們就應(yīng)該把恐懼、擔心扔到一邊，并且盡可能的弱化一些偏見,，盡可能少用「早知道...」這樣的句子來去感慨或者總結(jié),。
就比如說現(xiàn)在出了一起事故，我們搞清楚了事情的來龍去脈,，也知道了主要負責(zé)人是 Bobby 和 Susan,，他們倆搞砸了一切。調(diào)查結(jié)果就可以結(jié)束了,。這讓每一個人都感覺很好,，因為結(jié)果再清楚不過，就是這兩個人是罪魁禍首,，然后我們懲罰他們,，目的是讓這樣的錯誤不再發(fā)生。當做完這一切之后,，我們甚至?xí)䦟Ρ竟镜奈幕杏X良好,，如果每一個個體都能認識到是自己的錯誤的話，承認自己來背鍋,。大家都會輕松很多,。
但是所有人沒有意識到的事情是： 團隊錯過了絕佳的學(xué)習(xí)機會，因為我們不再深層次地去探究問題的根源,。如果我們把 Bobby 和 Susan 從原來的工作崗位上移除,，這樣的事情難道就不會再發(fā)生了嗎？ 你并不能給出絕對肯定的答案,。
制度,、流程、都原封不動,，只是人換了而已,。更糟糕的是， 這兩個人其實是最了解系統(tǒng)運作的關(guān)鍵角色,，他們掌握最徹底的信息,，卻已經(jīng)不在這個崗位上了，也無法幫助系統(tǒng)來自我糾正,。另外一些人,，他們也許知道怎么去改進，讓公司獲得更好的結(jié)果,，但是現(xiàn)在他們都會保留意見,，因為在這個「甩鍋文化」里面，大家都明哲保身,，什么都不說才是最好的選擇,。
是「指責(zé)」和「懲罰」給公司文化注入了這么多有毒的東西,。
Zwieback 說道：「最近大眾爆出的丑聞事件就是一個很好的例子。他們?yōu)榱嗽谳浾撋稀褐寡�,，決定拿出幾個替罪羊,。這幾名軟件工程師，出于某些『大家不知道的原因』,，自己私自將作弊軟件更換了上去,。」大眾公司美國市場的 CEO Miachel Horn 在聽證會上的原話是：『根據(jù)我的了解,，這并不是公司的決策,，這完全是個人所為�,！�
幾個關(guān)鍵性問題
Zwieback 說道：「其實我們都知道,，在大眾丑聞事件中，水遠比這個深很多,，不僅僅是幾個「壞蘋果」的童話故事,。你把幾個工程師給搞走了，這向大家宣示,，自己在處理這件事情是嚴肅認真的,，借此迅速的將這個事情畫上一個句號。但是你并沒有回答下面的問題： 這些工程師怎么有權(quán)利把這件事情完成的,？
你如何能夠保證類似的事情不在未來發(fā)生,？
這些工程師背起了這口『鍋』，他們做出的讓步又是什么,？他們是出于怎樣的動機要去更換作弊軟件？他們是否比管理層所逼迫,？
又或者是出于項目時間上的壓力,？工程師（以及他們的領(lǐng)導(dǎo)）在犯這個錯誤的事情圖的是什么？公司治理上是否存在著重大漏洞,？
這么一連串的問題一個都沒有解釋清楚就草率蓋棺定論,，其實你從這件事情上什么都學(xué)不到，也沒有任何機會將此視作振奮起來的契機,。這就是問題的癥結(jié)所在,。」
如果我們想讓我們的系統(tǒng),、我們的公司更具有韌性,，我們不能自欺欺人，而是要讓每一次危機都成為我們變強的契機,。
這里沒有懲罰,，而是從「免責(zé)文化」中去學(xué)習(xí)
想要讓每個人都建立起真正的責(zé)任心,， 第一步就是要在公司內(nèi)廢除「指責(zé)」與「懲罰」�,！高@當然是一個很艱難的決定,，但是如果你真的想讓員工把事情的本來面貌一五一十地告訴給你，你就必須從公司內(nèi)廢除『指責(zé)』與『懲罰』,。其實如實相告本身就是責(zé)任感的最好體現(xiàn),。
如果存在問責(zé)，那么人們本能地就會對真相有所遮掩,，甚至自己下意識地就會去修改某些細節(jié),，讓自己在這次事故中的作用越小越好，凸顯別人促成這次事故的作用,。這也就是『甩鍋文化』的由來,。你有可能會說：『啊，這種情況不會發(fā)生在我的公司,。我們找來的人都是具有高度責(zé)任心的成年人,！』但是如果這些人犯錯誤了，他們的薪資,、職場前景會因此受到一些影響,，我敢打保票他們肯定會從某種程度上去逃離應(yīng)付的責(zé)任的！
「要誠實,，那么首先得讓每個人心中有安全感,。如果沒有數(shù)據(jù)，你不可能從中學(xué)到東西,；如果沒有據(jù)實相告,，同樣是竹籃打水一場空。 這就是說信息的重要性遠勝過懲罰本身,。雖然這么說有點兒可笑,，但是我們確實可以從私法體系中學(xué)到一些東西，比如要求嫌疑犯在把案件的來龍去脈全部坦白之后免于對其的懲罰,。為什么私法系統(tǒng)會不去追究呢,？因為它相信，案件中的關(guān)鍵角色提供出來的信息更加重要,，它對最終案件形成的結(jié)論有著決定性的作用,，這比施加在其身上的懲罰要重要多了�,！�
尋找解決問題的途徑,，而不是利用懲罰來重新穩(wěn)固體系，這樣就不會「賠了夫人又折兵」,。否則往往你東西沒學(xué)到,，下面的員工也會負氣而走,。
作者: 夢中盜夢 時間: 2016-2-19 22:00
在廢除了「指責(zé)」與「懲罰」之后，該如何進行總結(jié)反思呢,？
在反思之前,，我們首先要拋棄「馬后炮」的心態(tài)。為 Zwieback 和他的搭檔 Yulia Sheynkman 就開發(fā)了下面的三步法框架,，能夠幫助公司正確地開展反思總結(jié)：
第一步：對事不對人
很多公司里經(jīng)常也會有反思,，不過它們往往都是馬后炮。而且都是等問題出現(xiàn)之后才去做反思,，最后肯定會歸結(jié)到一個人的身上,，就此劃上句號，他們并沒有深入到其中做更本質(zhì)的分析,。
反思學(xué)習(xí)是在每一次迭代實驗結(jié)束時展開的,，不管它是成功的還是失敗的，團隊都可以從中汲取經(jīng)驗,。Zwieback 說道：「其實絕大多數(shù)的事情都是中性,，并且符合常理的，但是我們還是想知道如何才能做得更好,�,！�
更重要的是，不斷地去提醒團隊成員：他們都是團隊中的一個組成部分,，我們現(xiàn)在所展開的反思學(xué)習(xí)是針對一個系統(tǒng)下的一個項目來說的,，并非針對一個人，也并非只有失敗才能引起反思學(xué)習(xí),。我們強調(diào)的是對事不對人,，系統(tǒng)在運作的時候難免會出現(xiàn)錯誤，我們要找出來的是系統(tǒng)組織層面還存在哪些需要改進的地方,。
Zwieback 和 Sheynkman 為此立下了如下的原則,，借此讓團隊能夠一直把注意力放在事情上，從而讓反思學(xué)習(xí)的收獲最大化,。
1. 反思學(xué)習(xí)的目的是為了提升我們的系統(tǒng)，公司,。沒有人會因為完全公布事情的全部內(nèi)容而受到指責(zé),、也不會遭到羞辱，降職,、開除,、懲罰。 我們要跨越「指責(zé)」和「懲罰」的鴻溝,，以信息的共享和最大透明度奉為最高原則,，讓每一個人都能為團隊負起應(yīng)有的責(zé)任,。
2. 我們身處的系統(tǒng)既復(fù)雜，又靈活,，在解釋其中出現(xiàn)的問題時,， 任何線性的、簡單化的,，前因后果式的總結(jié)都不足以反映其本質(zhì),。
3. 在這個復(fù)雜系統(tǒng)運作的過程中， 失敗是很正常的現(xiàn)象,， 或早或晚肯定會出現(xiàn),，這只是個時間問題。
4. 我們不僅僅是希望理解少數(shù)出錯了的事情,， 更重要的是很多事情做對背后的因素都是什么,，我們要讓系統(tǒng)在下一次運作的時候更加優(yōu)秀。
5. 無論結(jié)果的好壞,，它們背后所得出的原因都只是暫時現(xiàn)象,。知道了這個根源，我們不再在未來去專門尋找它,，而是尋找促成它出現(xiàn)的多種原因是什么,。是哪幾方面的條件湊到一起才會使得這樣一種特殊現(xiàn)象出現(xiàn)？我們也默認不是所有的條件都是可以被人們所發(fā)現(xiàn),，以及扭轉(zhuǎn)的,。
6. 人為錯誤永遠只是表象，它并不是根源,，根源永遠深埋在系統(tǒng)內(nèi)部,。我們默認： 沒有人愿意把自己手頭上的工作干砸。
7. 我們在反思學(xué)習(xí)的時候是會出現(xiàn)一些「認知偏差」的,，比如「事后的聰明」,、「倒果為因」等等。 我們很可能不知道自己當時受到這些偏見的影響,，所以我們才要求成員相互警醒,，提醒，及時的指出以及糾正,。
第二步：設(shè)計一條時間線,，還原事件全部經(jīng)過
在這條時間線上，所有的參與方都將自己的描述分享出來,，并共同拼湊,，還原出來事情的原來面貌是怎樣的。Zwieback 說道：
「如果這是一次重大的勝利或者失敗,，就更應(yīng)該開發(fā)這樣的時間線,，各方都從自身的角度來去講述,，其中包括了營銷、人資,、公共關(guān)系,、工程技術(shù)以及其他團隊。一條好的時間線不僅僅是展示了發(fā)生了什么,，更重要的是成為大家據(jù)此展開討論的依據(jù),，讓觀點能夠從多個角度匯聚而成�,！�
一條被整理的非常好的時間線要還原一切,，還原的不僅僅是事情當時的進展，還有當時所有參與方在那個時候的想法,，而不是現(xiàn)在的想法,。 有些時候人們總是會事后諸葛亮，想著我們本可以,，應(yīng)該怎樣,，但是在那個時候就是沒有發(fā)生啊。
為了得到一條理想的時間線,，請遵循下面的三條原則：
1. 問每一個參與方三個問題： 你當時知道什么,？什么時候知道的？怎么知道的,？ 這三點非常關(guān)鍵,。它們分別強調(diào)了如下的關(guān)鍵信息：不去解釋，而是描述當時的情況,；將事件蓋上時間戳,；從系統(tǒng)層面了解他們在每一個階段對事件起到的作用。
2. 鼓勵和分享多元化的視角： 視角越多元化,，反思學(xué)習(xí)活動的組織者就能夠收集到更多的信息,， 拼湊出來的圖像也就更加完整。
3. 清空,，重新定義「反思學(xué)習(xí)活動」組織者：鑒于一般這種活動的組織者都是團隊領(lǐng)導(dǎo)人,，公司高管，這個時候他往往在入場之前就獲取了很多的片面信息,，甚至是一些偏見,，所以他的想法應(yīng)該清空，成為一張白紙,。
讓大家專注于這樣一條時間線,，可以促成大家集思廣益,，建言獻策,，而不是伸起手指來相互指責(zé),。 在過程中，盡量用詼諧幽默的語氣來調(diào)侃,，不要讓空氣中出現(xiàn)太過緊張凝重的氣氛,。
Zwieback 建議下面的幾個問題有助于構(gòu)建時間線，并且能夠讓反思學(xué)習(xí)一直保持在既定軌道上：
* 我們當時知道這件事嗎,？還是我們事后才知道的,？
* 我們是什么時候知道這個事實的？
* 知道了結(jié)果會對我們對當時的判斷產(chǎn)生什么影響,？
* 我們之前似乎有過類似的問題,，但是這次跟那次又有什么不一樣？
* 你能否不帶任何主觀解釋,，就是客觀地描述事情的經(jīng)過呢,？
* 如果我們是 Bobby 或者 Susan，我們在那個時候該怎么辦,？下意識會去做什么,？怎樣的行動才是明智的？
* 我們做對了嗎,？
* 我們怎么知道作對了,？
* 去探尋事情發(fā)生的方式，經(jīng)過,，而不是著急去捕捉原因,。
第三步：結(jié)案陳詞，形成書面報告
結(jié)案陳詞是反思學(xué)習(xí)活動的最后一個部分,。 首先要去做的就是明確「補救措施」有哪些,。回顧當時事故發(fā)生的情境,，我們會采取怎樣的步驟（補救措施）才能讓糟糕的情況不會發(fā)生,，好的情況更好呢？
補救措施會以各種形式出現(xiàn),，比如解決拖欠了很長時間的「技術(shù)債務(wù)」,，擬定一些新的規(guī)章制度，或者安排每個季度的研討會,，這樣經(jīng)理們可以在上面分享目前的挑戰(zhàn),，在表盤上追蹤某個新的指標等等。讓了讓反思學(xué)習(xí)的成果更加卓有成效,，這些補救措施可以在活動結(jié)束后,，在接下來的分組談?wù)撝械靡悦鞔_和落實。
最后，反思學(xué)習(xí)活動的組織者應(yīng)該起草一份書面的總結(jié)報告,，盡可能向公司全體成員傳閱,。Zwieback 建議公司全體員工都要拿到這份報告，可以是電子郵件的形式也可以是在員工大會上,。 如果這次事件牽扯到了外部人員,，尤其是客戶，請試著用「3R」來寫這份書面報告,。3R 是三個單詞的首字母,，「遺憾、原因和補救」,。這樣寫出來的報告最具說服力,，也能從對方那里獲得最大程度的理解和滿意。
有一家公司深得「反思學(xué)習(xí)活動」的精髓,，它就是 Etsy 公司,。它的公司文化就深深植根于此。在該公司,，沒有責(zé)難,、懲罰，每一次趔趄都成為下一次表現(xiàn)更優(yōu)秀的起點,。該公司的 CTO John Allspaw 已經(jīng)把這種理念帶向大規(guī)模網(wǎng)站運營項目中去,。
最后的話
初創(chuàng)公司在發(fā)展過程中總是面對各式各樣的壓力：融資、招聘人才,、跟市場新入場者爭奪市場份額,，達成銷售目標。所以,，在這樣大的壓力之下,，如果某件事情偏離了既定的軌道，為什么要將個人單拎出來承受這一切,？更重要的是點燃團隊內(nèi)部即將爆炸的引信呢,？
替罪羊一旦出現(xiàn)，人心就開始背離,，更重要的是,，沒有人知道當時的情況是怎樣的，問題的根源被很好地埋藏下去了,。
而如果采取本文所說的這一套辦法,，對事不對人，擬定時間線,，結(jié)案陳詞,，寫下補救措施,，你的公司只會進入到螺旋式的上升通道。
請記得：失敗在所難免,，請讓收獲緊隨其后,。
本文來源：Firstround 譯文創(chuàng)見首發(fā) 由 TECH2IPO / 創(chuàng)見 花滿樓 編譯
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