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標(biāo)題: 組織與員工的關(guān)系 公司不是家,，員工也不是資產(chǎn) [打印本頁(yè)]
作者: 13175805534 時(shí)間: 2018-6-26 09:54
標(biāo)題: 組織與員工的關(guān)系 公司不是家，員工也不是資產(chǎn)
小編挖到了關(guān)于公司不是家,，員工不是資產(chǎn)的一個(gè)評(píng)論：其實(shí)企業(yè)是個(gè)盈利性組織,，每個(gè)人都是組織的一分子，只是位置功能不同,。
還有這樣評(píng)論公司不是家,，員工不是資產(chǎn)：所謂老板可以理解為我們?nèi)梭w的大腦，自然也會(huì)有對(duì)應(yīng)的五官四肢,，五臟六腑,，當(dāng)然也還會(huì)有細(xì)胞更新?lián)Q代。
那么小編跟你分享公司不是家,，員工不是資產(chǎn)的相關(guān)新聞：
“Hello future�,。ㄎ磥�(lái)，你們好�,。,。笔畮啄昵埃陮昧哪持緞�(chuàng)始人Bob邁著穩(wěn)健的步子走進(jìn)教室,，歡迎幾十名來(lái)自世界各地的管理培訓(xùn)生,。在Bob看來(lái)，這些年輕人就是他一手打造的商業(yè)帝國(guó)的未來(lái),。按照30年前的標(biāo)準(zhǔn),，Bob是正確的。那個(gè)時(shí)代,，司齡十年的員工比比皆是,。然而如今,，當(dāng)初教室里面這幾十人多數(shù)已經(jīng)離職，成了別的公司的未來(lái),，有些難免成了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的未來(lái),。
這一場(chǎng)景正在成為許多公司的現(xiàn)實(shí)。組織如果希望與員工再續(xù)姻緣,，員工也希望組織能成就自我,，而彼此都必須正視以下三個(gè)基本現(xiàn)實(shí)：
現(xiàn)實(shí)一：職業(yè)人屬于行業(yè)而非企業(yè)
倘若人才的成長(zhǎng)速度高于企業(yè)成長(zhǎng)速度，人才就會(huì)拋棄企業(yè),。
“你不屬于我,，我也不擁有你，這世上沒(méi)有人擁有的權(quán)力,�,！绷_大佑的這首老情歌，也適用于組織與員工的關(guān)系,。
如今這個(gè)時(shí)代,，越來(lái)越多的職業(yè)人選擇一生隸屬一個(gè)行業(yè)，而不是一個(gè)企業(yè),。倘若人才的成長(zhǎng)速度高于企業(yè)成長(zhǎng)速度,，人才就會(huì)拋棄企業(yè)。
那么,，員工與企業(yè)到底是什么關(guān)系,？按照社會(huì)心理學(xué)家克拉克（Margaret Clark）的說(shuō)法，人與人之間的關(guān)系有兩類：交換（Exchange）和共有（Communal）,。
交換關(guān)系講究人情債短期平衡,，誰(shuí)也不欠誰(shuí)的；共有關(guān)系則容忍長(zhǎng)期的人情債不平衡,，一方為另一方多做些事情,，并不要求近期回報(bào)。員工與組織之間何嘗不是如此,？
問(wèn)題在于,，當(dāng)一方認(rèn)定關(guān)系是共有關(guān)系，而另一方認(rèn)定是交換關(guān)系時(shí),，則怨恨滋生,。組織希望員工有主人翁精神，不計(jì)較短期得失,，同心協(xié)力把企業(yè)做好,。不過(guò)，真以企業(yè)為家的員工，在企業(yè)面臨危機(jī)的時(shí)候卻被無(wú)情解聘,。多年前,，聯(lián)想員工感嘆“聯(lián)想不是家”，就源于這種認(rèn)知錯(cuò)位,。
現(xiàn)實(shí)二：組織不是人
靈活多變的用工形式代表著未來(lái)趨勢(shì),。
作為主導(dǎo)的商業(yè)組織形式——公司，到底是個(gè)什么東西,？《公司對(duì)利潤(rùn)和權(quán)力的變態(tài)追求》（The Corporation: The Pathological Pursuitof Profit and Power）的一書(shū)作者,、加拿大法律教授Joel Bakan 的結(jié)論是：
第一，公司不擇手段地逐利,，毫不在意對(duì)他人的利益損害,；
第二，公司的自私自利發(fā)展到極致,，不僅傷害個(gè)人和社會(huì)，甚至禍及股東并最終導(dǎo)致自我毀滅,；
第三,，政府對(duì)公司的監(jiān)管不力，任其為非作歹,。
的確,，公司如果用自然人的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)審視，基本上屬于精神變態(tài)者,。同時(shí),，跟自然人相比，公司又是脆弱的,。據(jù)美國(guó)《財(cái)富》雜志報(bào)道,，世界500強(qiáng)企業(yè)平均壽命40年，世界1000強(qiáng)企業(yè)平均壽命30年,，一般跨國(guó)公司平均壽命10年,。
日本企業(yè)以長(zhǎng)壽著稱。研究日本企業(yè)長(zhǎng)壽秘密幾十年的神田誠(chéng)教授（Makoto Kanda）發(fā)現(xiàn),，日本企業(yè)長(zhǎng)生不死的秘密是：一是不求做大,，二是不追求盈利，三是不并購(gòu),，四是服務(wù)本地市場(chǎng)（不搞全球化）,。但日本企業(yè)的雇傭形式并不能代表未來(lái)趨勢(shì)。典型日本企業(yè)的三大文化特征——終身雇傭,、論資計(jì)酬,、民主決策，前兩者早已隨大江東去，無(wú)法被多數(shù)企業(yè)采納,，只剩下最后一條卻值得借鑒,，也是大勢(shì)所趨。
另一方面,，靈活多變的用工形式代表了未來(lái)趨勢(shì),。在查爾斯·漢迪（Charles Handy）看來(lái)，未來(lái)企業(yè)的樣子有兩種：一種龐然若大象,，一種微小像跳蚤,。
相應(yīng)的用工形式有三種，就是他的“三葉草”模式：核心員工,、承包商和兼職員工,。
我理解：
核心員工與組織的關(guān)系是共有，他們甚至可能持有公司股份,；
承包商與組織的關(guān)系是交換,，生意一筆一筆簽，賬目一筆一筆結(jié)清,；
兼職員工（包括臨時(shí)工,、派遣員工、毫無(wú)轉(zhuǎn)正可能的實(shí)習(xí)生）與組織的關(guān)系則介于兩者之間,。
這種關(guān)系的好處是相互沒(méi)有過(guò)高期望,，也不容易失望。
現(xiàn)實(shí)三：組織是家,、是飯碗,、是賊船
員工為組織創(chuàng)造價(jià)值的方式不局限于崗位和組織之內(nèi)。
員工眼中的組織有三個(gè)形象：家,、飯碗,、賊船。
很多公司自比大家庭,，很多員工也視企業(yè)為家,，即使他們離開(kāi)了，也同組織保持長(zhǎng)久的聯(lián)系,，真是“妾心藕中絲,，雖斷猶相連�,！保辖肌度D》）,。我認(rèn)識(shí)一位企業(yè)高層管理者，他與公司核心人物保持著密切的個(gè)人友誼,。他曾經(jīng)幾進(jìn)幾出,，在外人看來(lái)，他是想來(lái)就來(lái),，想走就走,，真拿公司當(dāng)自己娘家了。
知名管理咨詢公司麥肯錫的alumni（前麥肯錫聯(lián)誼會(huì)）十分強(qiáng)大,，因?yàn)樵摴舅赜小皍p or out”（升不上去就走人）的文化,，主動(dòng)/被動(dòng)離職的員工數(shù)量很大。這些人離職后仍維系著與公司的情感紐帶,，為公司傳播口碑,、推薦人才、招攬業(yè)務(wù),。由此可見(jiàn),，員工為組織創(chuàng)造價(jià)值的方式不局限于崗位和組織之內(nèi)。作為組織,，如果真正關(guān)心下屬的個(gè)人成長(zhǎng),，心血從來(lái)不會(huì)白費(fèi)。
相比之下,，把組織看作飯碗的員工實(shí)在不夠浪漫,。覺(jué)悟高一點(diǎn)兒的員工把企業(yè)說(shuō)成施展才華的平臺(tái)。不管用什么說(shuō)法,，這些員工認(rèn)為自己與企業(yè)之間是契約關(guān)系，是一種平等的交換,。當(dāng)他們覺(jué)得這種交換不再互利,，則會(huì)尋找另一個(gè)平臺(tái)，而職業(yè)化的跳槽者,，能夠做到當(dāng)一天和尚撞一天鐘,；不職業(yè)化的跳槽者，則在離職前的時(shí)間段里面白拿錢,，甚至給后面的人遺留很多麻煩,。
其三，古語(yǔ)有云：“一碗米養(yǎng)個(gè)恩人,，一斗米養(yǎng)個(gè)仇人”,。翻譯成企業(yè)管理語(yǔ)言，就是把一個(gè)任務(wù)外包給別人,，他一般會(huì)感恩,；聘請(qǐng)一個(gè)員工，每月都給他發(fā)工資,，卻很難讓他有感恩之情,，弄不好還把他得罪了。員工視組織為賊船，組織則視員工為惡人,。正是“有恩成怨恨,，無(wú)事是讎家�,！保ㄡ屪鏆J《偈頌一百二十三首》）這種員工—組織關(guān)系,，彼此都是永遠(yuǎn)的痛。
有的企業(yè)太任性,，能好合不能好散,。員工入職，開(kāi)歡迎會(huì),；員工離職,，開(kāi)批判會(huì)，甚至口誅筆伐,，在行業(yè)內(nèi)通緝封殺,。誰(shuí)敢加入這樣的企業(yè)？當(dāng)然,，也有員工太瘋狂,。上海的一家跨國(guó)公司辭退過(guò)一名員工，結(jié)果這名員工連同他的父母,，三人常年跟公司打官司,，打贏了則獲得賠償，并且以此為生財(cái)之道,。
這類惡性關(guān)系的實(shí)質(zhì)是剝削——或組織剝削員工,、或員工剝削組織、或互相剝削,。有的企業(yè)對(duì)待員工像對(duì)待戰(zhàn)俘：為了降低成本,，確保生產(chǎn)效率，很多工廠不準(zhǔn)工人請(qǐng)假,，甚至不讓上廁所,；甚至有些工廠連基本的生產(chǎn)安全都不能保證。而另一個(gè)前端是,，有的企業(yè)幾乎成了慈善機(jī)構(gòu),，讓一些無(wú)良員工像寄生蟲(chóng)一樣吸噬組織的軀體。
從忠誠(chéng)度到敬業(yè)度
一般員工對(duì)于組織變革的作用,，在于執(zhí)行,，而不在于推動(dòng)。
員工忠誠(chéng)度這個(gè)概念已經(jīng)out了,，平均兩三年離職的事實(shí),，已經(jīng)讓“忠誠(chéng)度”這個(gè)概念失去了意義,。員工滿意度這個(gè)概念也已經(jīng)out了，因?yàn)檠芯堪l(fā)現(xiàn),，滿意度并不導(dǎo)致高績(jī)效,。管理界也流行過(guò)“企業(yè)公民”（corporate citizenship）等概念，不過(guò),，現(xiàn)在領(lǐng)先企業(yè)最關(guān)心的,，是“敬業(yè)度”（engagement）。
《領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該知道的事》（Leaders Ought to Know）的作者菲利普·萬(wàn)·胡賽（Philip Van Hooser）曾在該書(shū)中羅列出管理的六大目標(biāo)：安全,、效率,、利潤(rùn)、品質(zhì),、創(chuàng)新,、員工敬業(yè)。在我看來(lái),，這六個(gè)目標(biāo)難度遞增,，最難就是敬業(yè)度。
根據(jù)敬業(yè)度的要求,，蓋洛普把員工與組織的關(guān)系分三類：engaged（敬業(yè)）,，disengaged（不敬業(yè)），actively disengaged（積極不敬業(yè)）,。蓋洛普通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)：敬業(yè)員工占少數(shù)（25%~30%）,；不敬業(yè)員工占多數(shù)（55%~60%），只求對(duì)得起工資,，不貢獻(xiàn)激情和創(chuàng)造力,；最可怕的是少數(shù)積極不敬業(yè)的員工（15%），出于各種原因變成怨婦甚至毒婦,，擴(kuò)散不滿情緒，有如企業(yè)的癌細(xì)胞,。無(wú)論國(guó)家和所有制,，這個(gè)現(xiàn)象普遍存在。
提高員工敬業(yè)度,，辦法只有兩個(gè)：第一,，建立engaging（讓員工貢獻(xiàn)激情和創(chuàng)造力）的制度和文化；第二,，錄用職業(yè)化的員工,。
這方面的典范有很多。比如豐田,，它把每一個(gè)員工塑造成質(zhì)量控制員,。那么,，豐田是怎么做到的？答案就是：人性化管理,。同樣的,，谷歌的員工除了可以帶寵物上班，還可以決定工作做什么,，跟誰(shuí)做,，以及怎么做。所以,，谷歌的每一個(gè)員工幾乎都是創(chuàng)新的源泉,。再則如星巴克，它讓員工讓顧客有回家的感覺(jué),，星巴克是怎么做到的,？答案還是人性化管理。我們可喜地看到,，中國(guó)企業(yè)海底撈也做到了這點(diǎn),。
根據(jù)我本人的招聘選拔咨詢實(shí)踐，職業(yè)化的員工有如下特點(diǎn)：陽(yáng)光心態(tài),、知恩圖報(bào),、尊重他人、守時(shí)守信,，有一種發(fā)自內(nèi)心想把事情做好的樸素的成就動(dòng)機(jī),，事情做不好會(huì)覺(jué)得丟臉。這類人在人群中的比例與民族文化和民族性格有關(guān),，德國(guó)和日本是我們的榜樣,。
有企業(yè)家和CEO聲稱員工是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)。這或是一種美好的愿望,，但更多的現(xiàn)實(shí)是：?jiǎn)T工不屬于企業(yè),，不是企業(yè)資產(chǎn)，大多數(shù)員工不敬業(yè),。企業(yè)過(guò)于依賴并非屬于企業(yè)的資產(chǎn)并不明智,。除非，你的組織可以像豐田,、谷歌,、星巴克那樣。
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