激情與理性：看看王興和張濤如何執(zhí)掌O2O巨無霸,？

夢中盜夢

美團(tuán)和大眾點(diǎn)評的合并，這幾天成了大新聞——它將產(chǎn)生一個(gè)估值近200億美元的O2O領(lǐng)域巨無霸,。

現(xiàn)在的消息是,，美團(tuán)和大眾點(diǎn)評是對等合并，兩位創(chuàng)始人王興和張濤將有共同的話語權(quán),，共同擔(dān)任聯(lián)席CEO和聯(lián)席董事長,，張濤和王興將各自獨(dú)立負(fù)責(zé)相關(guān)業(yè)務(wù)，但他們都需要同時(shí)向新公司的董事會匯報(bào),，重大決議必須在董事會層面完成,。

不管美團(tuán)與大眾點(diǎn)評未來的運(yùn)營如何獨(dú)立，這兩位創(chuàng)始人始終是合并的關(guān)鍵之一,。王興與張濤是否能良好合作,，形成互補(bǔ)，將決定未來O2O市場的格局,。
靠并購成為全球最大食品企業(yè)的雀巢前CEO漢穆·茂赫曾經(jīng)說過,，并購雙方的企業(yè)文化是否有相似之處，彼此是否能夠看到對方的異同,，并且將其接納進(jìn)來,，是至關(guān)重要的。

張濤和王興究竟如何求同存異,？或許我們能從他們過去的經(jīng)歷中一窺究竟,。

業(yè)界眼中的王興一直是一個(gè)典型的高智商工科男，對一切有趣的新科技著迷并樂于動(dòng)手,。
十幾年里,，經(jīng)歷過校內(nèi)、飯否幾輪著名的創(chuàng)業(yè)之后，王興身上有些東西一直沒有變：例如能敏銳地抓住機(jī)會,，相信理性思考,、相信互聯(lián)網(wǎng)是根本性的變革力量等等。但因?yàn)橹�前�?jīng)歷過一系列創(chuàng)業(yè),，他也一直在變,，變得更成熟、接地氣和有更好的判斷力——構(gòu)成這種變與不變的均衡的基礎(chǔ)是王興極強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力,。

這種能力讓他最終帶著美團(tuán)闖過當(dāng)年的“千團(tuán)大戰(zhàn)”,，并且占領(lǐng)了團(tuán)購行業(yè)過半的市場份額。在之前的幾次創(chuàng)業(yè)中,，王興學(xué)會了很多東西,，這都為美團(tuán)的今日打下了基礎(chǔ)，比如：保持充足而健康的現(xiàn)金流,；高效,、合理、謹(jǐn)慎地為美團(tuán)的線上推廣花每一分錢,；注重科學(xué)化管理,；為保證產(chǎn)品質(zhì)量，保持直營模式,；極度重視用戶體驗(yàn)并且也能為商家提供良好服務(wù)等等,。

總體來說，王興個(gè)人的氣質(zhì)務(wù)實(shí),、理性,，很多與王興一起工作的人，都談到他孜孜不倦于對運(yùn)營細(xì)節(jié)的把控——這種把控催生出了他的管理方法,。王興懂消費(fèi)者心理,，但多數(shù)時(shí)候都會沉著冷靜地用數(shù)據(jù)說話，才能不為全行業(yè)當(dāng)時(shí)浮躁的大環(huán)境所動(dòng),。他最著名的一次公關(guān)行動(dòng)不是給美團(tuán)打廣告,，而是在美團(tuán)第二輪融資的現(xiàn)場，王興曬出一張賬單,，賬戶中有6192.2122萬美元余額,，顯示出美團(tuán)的財(cái)務(wù)健康程度。這個(gè)做法效果立竿見影,，銷售出去拉單時(shí),，美團(tuán)的合作伙伴信任程度明顯變高了。

而大眾點(diǎn)評的張濤,，按他自己的話說,，也是一個(gè)追求完美的人,。他本人覺得自己的性格偏急，但是像大眾點(diǎn)評網(wǎng)這種模式就不能來快的,，所以才會有意識要慢下來——張濤花了13年做大眾點(diǎn)評,，其性格特征可見一斑。大眾點(diǎn)評有深厚的商家資源,，以為消費(fèi)者提供信息決策的方式切入,，這些都是只有靠時(shí)間才能積累起來的核心競爭力。

他與王興的相似之處在于,，都很務(wù)實(shí)，也都具有做一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的明確概念,。美團(tuán)和大眾點(diǎn)評不同的是切入方式,、資源積累方式——兩人一動(dòng)一靜，花費(fèi)時(shí)間一短一長,，因此形成如今的商業(yè)模式,。如果只從產(chǎn)品角度看，張濤王興兩人都擁有一個(gè)創(chuàng)新者最重要的認(rèn)知技能,，即整合并理解所見所聞,，從而發(fā)現(xiàn)新發(fā)展方向的能力——“聯(lián)系性思維”，并且具有將這一思維產(chǎn)品化和落地的能力,。

這兩位創(chuàng)始人都有海歸背景,，語境比較一致，并且都對行業(yè)中的浮躁有抵抗力,，原因是他們都相信常識與理性,，并且重視產(chǎn)品品質(zhì)——在這一點(diǎn)上他們都可以稱得上是執(zhí)拗（這種執(zhí)拗是否會阻礙兩人的溝通尚不可知）。早期,，不少競爭對手采取代理商模式換取發(fā)展速度,，用市場份額換取VC的投資，但是王興只做直營模式,，因?yàn)橹睜I模式可以控制團(tuán)購的品質(zhì),。張濤則通過信息積累和用戶黏性，戰(zhàn)勝了之前有阿里巴巴撐腰的口碑網(wǎng),。他一直強(qiáng)調(diào)說：“我尊敬認(rèn)真做事的人,，前兩年，行業(yè)里有太多的討論融資,、交易額,、打廣告、請明星代言,，這些是表面上的熱,，太浮躁�,，F(xiàn)在行業(yè)冷靜了很多，環(huán)境相對變好,，大家都在逐漸地認(rèn)真做事情了,。”

有趣的是,，這兩位創(chuàng)始人都在不同的場合承認(rèn),，自己的創(chuàng)業(yè)過程都伴隨著焦慮。CEO必須要有立足于現(xiàn)在,，讀懂眼前的形勢,，卻對未來不可知的局面做出預(yù)判的能力——而他們所處的行業(yè)變化實(shí)在太大，競爭太激烈了,。但無獨(dú)有偶,，在合并前，王興和張濤都在未來的發(fā)展中強(qiáng)調(diào)了“去團(tuán)購化”和“平臺”的概念,，他們都試圖“拋棄”團(tuán)購概念將自己的企業(yè)升級到“本地生活”需求這個(gè)層面上去,，抓住其中蘊(yùn)含的巨大機(jī)遇。在合并前,，美團(tuán)和大眾點(diǎn)評都在下一輪競爭上花費(fèi)了大量精力布局——他們都想成為消費(fèi)者在現(xiàn)實(shí)生活中離不開的主流O2O平臺,。

彼得·德魯克曾經(jīng)說過，成功的并購必須建立在雙方為并購所做的貢獻(xiàn)上,。除去合并后帶來的市場份額之外,，大眾點(diǎn)評擁有大量線下商家數(shù)據(jù)，美團(tuán)帶來了精細(xì)化運(yùn)營的工作方式,。這樣兩個(gè)性格鮮明的創(chuàng)始人,，再加上背后的騰訊與阿里，對于剛剛在9月高調(diào)宣布在O2O上投入的百度來說,，他們的面前將出現(xiàn)一個(gè)強(qiáng)大的競爭對手,。

現(xiàn)在擺在我們面前的懸念是，王興和張濤,，將聯(lián)袂創(chuàng)造出怎樣的奇跡,？(來源：經(jīng)理人分享)