初創(chuàng)公司為什么不該用“問責(zé)”制

夢(mèng)中盜夢(mèng)

初創(chuàng)公司面臨太多不確定的因素了,，比如公司內(nèi)部會(huì)出現(xiàn)：產(chǎn)品研發(fā)的失敗,，開發(fā)路線的調(diào)整，關(guān)鍵人員的離崗,；又或者公司外部會(huì)出現(xiàn)：突如其來的法律訴訟,，行業(yè)內(nèi)某個(gè)巨頭突然宣布拿出改變市場(chǎng)格局的產(chǎn)品。

總而言之一句話,，初創(chuàng)公司在發(fā)展過程中不可能不經(jīng)歷一些坎坷錯(cuò)誤,，而往往在這個(gè)時(shí)候，由于傳統(tǒng)管理模式中「問責(zé)」機(jī)制的存在,，公司總是會(huì)將問題的根源鎖定在某一個(gè)人的身上,，而這樣做恰恰掩蓋了問題的根源，也錯(cuò)過了公司在這次事件中變得更加強(qiáng)大優(yōu)秀的可能,。

本文為你分享了如何讓初創(chuàng)公司領(lǐng)導(dǎo)者擺脫「甩鍋文化」,，在一個(gè)人人無需擔(dān)心背黑鍋的企業(yè)文化中，如何讓公司,、團(tuán)隊(duì)成為一支風(fēng)馳電掣,，行動(dòng)迅速的學(xué)習(xí)型組織。

科技界總是會(huì)時(shí)不時(shí)爆出來一些丑聞內(nèi)部,，又或者是公司出現(xiàn)了重大危機(jī),，就比如 Symantec 出現(xiàn)的安全事故，大眾燃油排放造假丑聞,，Citigroup 的市場(chǎng)操縱舞弊案件,。如果你關(guān)注上好幾起，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)它們有著相同的劇情： 往往從中摘出來一名員工,，他將擋在這個(gè)公司前面,，成為罪魁禍?zhǔn)�,，公司任何的失敗都源自于�?。

這固然可以讓公司能夠逃脫公眾嚴(yán)厲的目光,，但是每次出現(xiàn)重大危機(jī)的時(shí)候,，將「黑鍋」甩到某個(gè)員工的背上，這真的是對(duì)未來公司文化的塑造有益嗎,？換句話說,，這真的是可行的作法嗎？

音樂界數(shù)據(jù)分析公司 Next Big Sound（后被 Pandora 收購）的工程部門負(fù)責(zé)人 Dave Zwieback 站出來給出了否定的答案：「完全不是這么回事,！」他同時(shí)還是新書《跨越指責(zé)：從失敗與成功中學(xué)習(xí)前進(jìn)》的作者,。

Zwieback 幾十年里都是負(fù)責(zé)科技公司的工程技術(shù)開發(fā)工作，前后輾轉(zhuǎn)了好幾個(gè)重要領(lǐng)域,，比如科技,、金融服務(wù)、醫(yī)藥業(yè),。這些領(lǐng)域都非常敏感,，往往這些領(lǐng)域的公司一旦遇到任何的危機(jī)，第一時(shí)間就能拎出來一個(gè)「替罪羊」,。

在本次獨(dú)家專訪中,，Zwieback 詳細(xì)為我們解讀了為什么公司在每次遭遇不利情況的時(shí)候都愿意把「鍋」甩給某一個(gè)人或者某一個(gè)團(tuán)隊(duì)，這種「甩鍋文化」到底是怎么建立起來的,。

為了不讓這種習(xí)慣形成,，他給我們列出了一些原則和技巧,，能夠讓公司靈活地調(diào)整思路,，遠(yuǎn)離尋找替罪羊的慣常作法，而轉(zhuǎn)而從這次具有重大意義的事件中學(xué)到點(diǎn)兒什么,，以便更好的上路,。

一家處在高速成長期，同時(shí)還推崇「責(zé)任」與「誠實(shí)」這兩個(gè)價(jià)值觀的公司,，能夠從 Zwieback 的方法論中學(xué)到寶貴的經(jīng)驗(yàn),，這些公司不會(huì)再條件反射地先去想懲罰，而是將下一次我們會(huì)把事情做好放到第一位置上,。

讓我們來粉碎「甩鍋文化」吧,！
雖說現(xiàn)在有那么多的公司都在談?wù)摗割嵏病埂ⅰ笖_亂」,，但是一旦公司本身的發(fā)展偏離了軌道,，他們往往選擇一條阻力較小的捷徑。

「甩鍋」又或者是「馬后炮」,，它們可以快速為我們編織出一個(gè)故事,，任何負(fù)面的新聞在這個(gè)故事里面都可以得到溶解消化,，我們?cè)诟星樯弦哺�容易接受一些�?/font>

但是，一旦我們感覺上舒服了很多,，其實(shí)我們就已經(jīng)停止了從這個(gè)事情上學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),。事故、丑聞出現(xiàn)后,，這種抄近道,，緩解痛苦的方式讓我們不用再對(duì)一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)、組織進(jìn)行思考,、調(diào)整,。短期內(nèi)我們確實(shí)得到了解脫，但是從長遠(yuǎn)來看,，我們欠下了一屁股的債,，造成危機(jī)的漏洞并沒有填補(bǔ)上，而是隨著時(shí)間而變得越發(fā)執(zhí)拗,，無法得到修正,。

為了扭轉(zhuǎn)這樣的作法，在事故發(fā)生后的調(diào)查階段,，我們就應(yīng)該把恐懼,、擔(dān)心扔到一邊，并且盡可能的弱化一些偏見,，盡可能少用「早知道...」這樣的句子來去感慨或者總結(jié),。

就比如說現(xiàn)在出了一起事故，我們搞清楚了事情的來龍去脈,，也知道了主要負(fù)責(zé)人是 Bobby 和 Susan,，他們倆搞砸了一切。調(diào)查結(jié)果就可以結(jié)束了,。這讓每一個(gè)人都感覺很好,，因?yàn)榻Y(jié)果再清楚不過，就是這兩個(gè)人是罪魁禍?zhǔn)�,，然后我們懲罰他們,，目的是讓這樣的錯(cuò)誤不再發(fā)生。當(dāng)做完這一切之后,，我們甚至?xí)��?duì)本公司的文化感覺良好,，如果每一個(gè)個(gè)體都能認(rèn)識(shí)到是自己的錯(cuò)誤的話，承認(rèn)自己來背鍋,。大家都會(huì)輕松很多,。

但是所有人沒有意識(shí)到的事情是： 團(tuán)隊(duì)錯(cuò)過了絕佳的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，因?yàn)槲覀儾辉偕顚哟蔚厝ヌ骄繂栴}的根源,。如果我們把 Bobby 和 Susan 從原來的工作崗位上移除,，這樣的事情難道就不會(huì)再發(fā)生了嗎,？ 你并不能給出絕對(duì)肯定的答案。

制度,、流程,、都原封不動(dòng)，只是人換了而已,。更糟糕的是,， 這兩個(gè)人其實(shí)是最了解系統(tǒng)運(yùn)作的關(guān)鍵角色，他們掌握最徹底的信息,，卻已經(jīng)不在這個(gè)崗位上了,，也無法幫助系統(tǒng)來自我糾正。另外一些人,，他們也許知道怎么去改進(jìn),，讓公司獲得更好的結(jié)果，但是現(xiàn)在他們都會(huì)保留意見,，因?yàn)樵谶@個(gè)「甩鍋文化」里面,，大家都明哲保身，什么都不說才是最好的選擇,。

是「指責(zé)」和「懲罰」給公司文化注入了這么多有毒的東西,。

Zwieback 說道：「最近大眾爆出的丑聞事件就是一個(gè)很好的例子。他們?yōu)榱嗽谳浾撋稀褐寡���,，決定拿出幾個(gè)替罪羊,。這幾名軟件工程師，出于某些『大家不知道的原因』,，自己私自將作弊軟件更換了上去,。」大眾公司美國市場(chǎng)的 CEO Miachel Horn 在聽證會(huì)上的原話是：『根據(jù)我的了解,，這并不是公司的決策,，這完全是個(gè)人所為�,！�

幾個(gè)關(guān)鍵性問題
Zwieback 說道：「其實(shí)我們都知道，在大眾丑聞事件中,，水遠(yuǎn)比這個(gè)深很多,，不僅僅是幾個(gè)「壞蘋果」的童話故事。你把幾個(gè)工程師給搞走了,，這向大家宣示,，自己在處理這件事情是嚴(yán)肅認(rèn)真的，借此迅速的將這個(gè)事情畫上一個(gè)句號(hào),。但是你并沒有回答下面的問題： 這些工程師怎么有權(quán)利把這件事情完成的,？

你如何能夠保證類似的事情不在未來發(fā)生,？

這些工程師背起了這口『鍋』，他們做出的讓步又是什么,？他們是出于怎樣的動(dòng)機(jī)要去更換作弊軟件,？他們是否比管理層所逼迫？

又或者是出于項(xiàng)目時(shí)間上的壓力,？工程師（以及他們的領(lǐng)導(dǎo)）在犯這個(gè)錯(cuò)誤的事情圖的是什么,？公司治理上是否存在著重大漏洞？
這么一連串的問題一個(gè)都沒有解釋清楚就草率蓋棺定論,，其實(shí)你從這件事情上什么都學(xué)不到,，也沒有任何機(jī)會(huì)將此視作振奮起來的契機(jī)。這就是問題的癥結(jié)所在,�,！�

如果我們想讓我們的系統(tǒng)、我們的公司更具有韌性,，我們不能自欺欺人,，而是要讓每一次危機(jī)都成為我們變強(qiáng)的契機(jī)。

這里沒有懲罰,，而是從「免責(zé)文化」中去學(xué)習(xí)
想要讓每個(gè)人都建立起真正的責(zé)任心,， 第一步就是要在公司內(nèi)廢除「指責(zé)」與「懲罰」�,！高@當(dāng)然是一個(gè)很艱難的決定,，但是如果你真的想讓員工把事情的本來面貌一五一十地告訴給你，你就必須從公司內(nèi)廢除『指責(zé)』與『懲罰』,。其實(shí)如實(shí)相告本身就是責(zé)任感的最好體現(xiàn),。

如果存在問責(zé)，那么人們本能地就會(huì)對(duì)真相有所遮掩,，甚至自己下意識(shí)地就會(huì)去修改某些細(xì)節(jié),，讓自己在這次事故中的作用越小越好，凸顯別人促成這次事故的作用,。這也就是『甩鍋文化』的由來,。你有可能會(huì)說：『啊，這種情況不會(huì)發(fā)生在我的公司,。我們找來的人都是具有高度責(zé)任心的成年人,！』但是如果這些人犯錯(cuò)誤了，他們的薪資,、職場(chǎng)前景會(huì)因此受到一些影響,，我敢打保票他們肯定會(huì)從某種程度上去逃離應(yīng)付的責(zé)任的！

「要誠實(shí),，那么首先得讓每個(gè)人心中有安全感,。如果沒有數(shù)據(jù),，你不可能從中學(xué)到東西；如果沒有據(jù)實(shí)相告,，同樣是竹籃打水一場(chǎng)空,。 這就是說信息的重要性遠(yuǎn)勝過懲罰本身。雖然這么說有點(diǎn)兒可笑,，但是我們確實(shí)可以從私法體系中學(xué)到一些東西,，比如要求嫌疑犯在把案件的來龍去脈全部坦白之后免于對(duì)其的懲罰。為什么私法系統(tǒng)會(huì)不去追究呢,？因?yàn)樗�相��,，案件中的關(guān)鍵角色提供出來的信息更加重要，它對(duì)最終案件形成的結(jié)論有著決定性的作用,，這比施加在其身上的懲罰要重要多了,。」

尋找解決問題的途徑,，而不是利用懲罰來重新穩(wěn)固體系,，這樣就不會(huì)「賠了夫人又折兵」。否則往往你東西沒學(xué)到,，下面的員工也會(huì)負(fù)氣而走,。

夢(mèng)中盜夢(mèng)

在廢除了「指責(zé)」與「懲罰」之后，該如何進(jìn)行總結(jié)反思呢,？

在反思之前,，我們首先要拋棄「馬后炮」的心態(tài)。為 Zwieback 和他的搭檔 Yulia Sheynkman 就開發(fā)了下面的三步法框架,，能夠幫助公司正確地開展反思總結(jié)：

第一步：對(duì)事不對(duì)人
很多公司里經(jīng)常也會(huì)有反思,，不過它們往往都是馬后炮。而且都是等問題出現(xiàn)之后才去做反思,，最后肯定會(huì)歸結(jié)到一個(gè)人的身上,，就此劃上句號(hào)，他們并沒有深入到其中做更本質(zhì)的分析,。

反思學(xué)習(xí)是在每一次迭代實(shí)驗(yàn)結(jié)束時(shí)展開的,，不管它是成功的還是失敗的，團(tuán)隊(duì)都可以從中汲取經(jīng)驗(yàn),。Zwieback 說道：「其實(shí)絕大多數(shù)的事情都是中性,，并且符合常理的，但是我們還是想知道如何才能做得更好,。」

更重要的是,，不斷地去提醒團(tuán)隊(duì)成員：他們都是團(tuán)隊(duì)中的一個(gè)組成部分,，我們現(xiàn)在所展開的反思學(xué)習(xí)是針對(duì)一個(gè)系統(tǒng)下的一個(gè)項(xiàng)目來說的,，并非針對(duì)一個(gè)人，也并非只有失敗才能引起反思學(xué)習(xí),。我們強(qiáng)調(diào)的是對(duì)事不對(duì)人,，系統(tǒng)在運(yùn)作的時(shí)候難免會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤，我們要找出來的是系統(tǒng)組織層面還存在哪些需要改進(jìn)的地方,。

Zwieback 和 Sheynkman 為此立下了如下的原則,，借此讓團(tuán)隊(duì)能夠一直把注意力放在事情上，從而讓反思學(xué)習(xí)的收獲最大化,。

1. 反思學(xué)習(xí)的目的是為了提升我們的系統(tǒng),，公司。沒有人會(huì)因?yàn)橥耆�公布事情的全部�?nèi)容而受到指責(zé),、也不會(huì)遭到羞辱,，降職、開除,、懲罰,。 我們要跨越「指責(zé)」和「懲罰」的鴻溝，以信息的共享和最大透明度奉為最高原則,，讓每一個(gè)人都能為團(tuán)隊(duì)負(fù)起應(yīng)有的責(zé)任,。

2. 我們身處的系統(tǒng)既復(fù)雜，又靈活,，在解釋其中出現(xiàn)的問題時(shí),， 任何線性的、簡單化的,，前因后果式的總結(jié)都不足以反映其本質(zhì),。

3. 在這個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)運(yùn)作的過程中， 失敗是很正常的現(xiàn)象,， 或早或晚肯定會(huì)出現(xiàn),，這只是個(gè)時(shí)間問題。

4. 我們不僅僅是希望理解少數(shù)出錯(cuò)了的事情,， 更重要的是很多事情做對(duì)背后的因素都是什么,，我們要讓系統(tǒng)在下一次運(yùn)作的時(shí)候更加優(yōu)秀。

5. 無論結(jié)果的好壞,，它們背后所得出的原因都只是暫時(shí)現(xiàn)象,。知道了這個(gè)根源，我們不再在未來去專門尋找它,，而是尋找促成它出現(xiàn)的多種原因是什么,。是哪幾方面的條件湊到一起才會(huì)使得這樣一種特殊現(xiàn)象出現(xiàn)？我們也默認(rèn)不是所有的條件都是可以被人們所發(fā)現(xiàn)，以及扭轉(zhuǎn)的,。

6. 人為錯(cuò)誤永遠(yuǎn)只是表象,，它并不是根源，根源永遠(yuǎn)深埋在系統(tǒng)內(nèi)部,。我們默認(rèn)： 沒有人愿意把自己手頭上的工作干砸,。

7. 我們?cè)诜此紝W(xué)習(xí)的時(shí)候是會(huì)出現(xiàn)一些「認(rèn)知偏差」的，比如「事后的聰明」,、「倒果為因」等等,。 我們很可能不知道自己當(dāng)時(shí)受到這些偏見的影響，所以我們才要求成員相互警醒,，提醒,，及時(shí)的指出以及糾正。

第二步：設(shè)計(jì)一條時(shí)間線,，還原事件全部經(jīng)過
在這條時(shí)間線上,，所有的參與方都將自己的描述分享出來，并共同拼湊,，還原出來事情的原來面貌是怎樣的,。Zwieback 說道：

「如果這是一次重大的勝利或者失敗，就更應(yīng)該開發(fā)這樣的時(shí)間線,，各方都從自身的角度來去講述,，其中包括了營銷、人資,、公共關(guān)系,、工程技術(shù)以及其他團(tuán)隊(duì)。一條好的時(shí)間線不僅僅是展示了發(fā)生了什么,，更重要的是成為大家據(jù)此展開討論的依據(jù),，讓觀點(diǎn)能夠從多個(gè)角度匯聚而成�,！�

一條被整理的非常好的時(shí)間線要還原一切,，還原的不僅僅是事情當(dāng)時(shí)的進(jìn)展，還有當(dāng)時(shí)所有參與方在那個(gè)時(shí)候的想法,，而不是現(xiàn)在的想法,。 有些時(shí)候人們總是會(huì)事后諸葛亮，想著我們本可以,，應(yīng)該怎樣,，但是在那個(gè)時(shí)候就是沒有發(fā)生啊。

為了得到一條理想的時(shí)間線,，請(qǐng)遵循下面的三條原則：
1. 問每一個(gè)參與方三個(gè)問題： 你當(dāng)時(shí)知道什么,？什么時(shí)候知道的,？怎么知道的？ 這三點(diǎn)非常關(guān)鍵,。它們分別強(qiáng)調(diào)了如下的關(guān)鍵信息：不去解釋,，而是描述當(dāng)時(shí)的情況,；將事件蓋上時(shí)間戳,；從系統(tǒng)層面了解他們?cè)诿恳粋�(gè)階段對(duì)事件起到的作用。

2. 鼓勵(lì)和分享多元化的視角： 視角越多元化,，反思學(xué)習(xí)活動(dòng)的組織者就能夠收集到更多的信息,， 拼湊出來的圖像也就更加完整。

3. 清空,，重新定義「反思學(xué)習(xí)活動(dòng)」組織者：鑒于一般這種活動(dòng)的組織者都是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人,，公司高管，這個(gè)時(shí)候他往往在入場(chǎng)之前就獲取了很多的片面信息,，甚至是一些偏見,，所以他的想法應(yīng)該清空，成為一張白紙,。

讓大家專注于這樣一條時(shí)間線,，可以促成大家集思廣益，建言獻(xiàn)策,，而不是伸起手指來相互指責(zé),。 在過程中，盡量用詼諧幽默的語氣來調(diào)侃,，不要讓空氣中出現(xiàn)太過緊張凝重的氣氛,。

Zwieback 建議下面的幾個(gè)問題有助于構(gòu)建時(shí)間線，并且能夠讓反思學(xué)習(xí)一直保持在既定軌道上：
* 我們當(dāng)時(shí)知道這件事嗎,？還是我們事后才知道的,？
* 我們是什么時(shí)候知道這個(gè)事實(shí)的？
* 知道了結(jié)果會(huì)對(duì)我們對(duì)當(dāng)時(shí)的判斷產(chǎn)生什么影響,？
* 我們之前似乎有過類似的問題,，但是這次跟那次又有什么不一樣？
* 你能否不帶任何主觀解釋,，就是客觀地描述事情的經(jīng)過呢,？
* 如果我們是 Bobby 或者 Susan，我們?cè)谀莻�(gè)時(shí)候該怎么辦,？下意識(shí)會(huì)去做什么,？怎樣的行動(dòng)才是明智的？
* 我們做對(duì)了嗎,？
* 我們?cè)趺粗�道作�?duì)了,？
* 去探尋事情發(fā)生的方式,，經(jīng)過，而不是著急去捕捉原因,。

第三步：結(jié)案陳詞,，形成書面報(bào)告
結(jié)案陳詞是反思學(xué)習(xí)活動(dòng)的最后一個(gè)部分。 首先要去做的就是明確「補(bǔ)救措施」有哪些,�,；仡櫘�(dāng)時(shí)事故發(fā)生的情境，我們會(huì)采取怎樣的步驟（補(bǔ)救措施）才能讓糟糕的情況不會(huì)發(fā)生,，好的情況更好呢,？

補(bǔ)救措施會(huì)以各種形式出現(xiàn)，比如解決拖欠了很長時(shí)間的「技術(shù)債務(wù)」,，擬定一些新的規(guī)章制度,，或者安排每個(gè)季度的研討會(huì)，這樣經(jīng)理們可以在上面分享目前的挑戰(zhàn),，在表盤上追蹤某個(gè)新的指標(biāo)等等,。讓了讓反思學(xué)習(xí)的成果更加卓有成效，這些補(bǔ)救措施可以在活動(dòng)結(jié)束后,，在接下來的分組談?wù)撝械靡悦鞔_和落實(shí),。

最后，反思學(xué)習(xí)活動(dòng)的組織者應(yīng)該起草一份書面的總結(jié)報(bào)告,，盡可能向公司全體成員傳閱,。Zwieback 建議公司全體員工都要拿到這份報(bào)告，可以是電子郵件的形式也可以是在員工大會(huì)上,。 如果這次事件牽扯到了外部人員,，尤其是客戶，請(qǐng)?jiān)囍�用�?R」來寫這份書面報(bào)告,。3R 是三個(gè)單詞的首字母,，「遺憾、原因和補(bǔ)救」,。這樣寫出來的報(bào)告最具說服力,，也能從對(duì)方那里獲得最大程度的理解和滿意。

有一家公司深得「反思學(xué)習(xí)活動(dòng)」的精髓,，它就是 Etsy 公司,。它的公司文化就深深植根于此。在該公司,，沒有責(zé)難,、懲罰，每一次趔趄都成為下一次表現(xiàn)更優(yōu)秀的起點(diǎn),。該公司的 CTO John Allspaw 已經(jīng)把這種理念帶向大規(guī)模網(wǎng)站運(yùn)營項(xiàng)目中去,。

最后的話
初創(chuàng)公司在發(fā)展過程中總是面對(duì)各式各樣的壓力：融資,、招聘人才、跟市場(chǎng)新入場(chǎng)者爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額,，達(dá)成銷售目標(biāo),。所以，在這樣大的壓力之下,，如果某件事情偏離了既定的軌道,，為什么要將個(gè)人單拎出來承受這一切？更重要的是點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)內(nèi)部即將爆炸的引信呢,？

替罪羊一旦出現(xiàn),，人心就開始背離，更重要的是,，沒有人知道當(dāng)時(shí)的情況是怎樣的，問題的根源被很好地埋藏下去了,。
而如果采取本文所說的這一套辦法,，對(duì)事不對(duì)人，擬定時(shí)間線,，結(jié)案陳詞,，寫下補(bǔ)救措施，你的公司只會(huì)進(jìn)入到螺旋式的上升通道,。

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本文來源：Firstround 譯文創(chuàng)見首發(fā) 由 TECH2IPO / 創(chuàng)見 花滿樓 編譯