初創(chuàng)公司為什么不該用“問責”制

夢中盜夢

初創(chuàng)公司面臨太多不確定的因素了,，比如公司內(nèi)部會出現(xiàn)：產(chǎn)品研發(fā)的失敗,，開發(fā)路線的調(diào)整,，關(guān)鍵人員的離崗；又或者公司外部會出現(xiàn)：突如其來的法律訴訟,，行業(yè)內(nèi)某個巨頭突然宣布拿出改變市場格局的產(chǎn)品,。

總而言之一句話，初創(chuàng)公司在發(fā)展過程中不可能不經(jīng)歷一些坎坷錯誤,，而往往在這個時候,，由于傳統(tǒng)管理模式中「問責」機制的存在，公司總是會將問題的根源鎖定在某一個人的身上,，而這樣做恰恰掩蓋了問題的根源,，也錯過了公司在這次事件中變得更加強大優(yōu)秀的可能。

本文為你分享了如何讓初創(chuàng)公司領導者擺脫「甩鍋文化」,，在一個人人無需擔心背黑鍋的企業(yè)文化中,，如何讓公司、團隊成為一支風馳電掣,，行動迅速的學習型組織,。

科技界總是會時不時爆出來一些丑聞內(nèi)部，又或者是公司出現(xiàn)了重大危機,，就比如 Symantec 出現(xiàn)的安全事故,，大眾燃油排放造假丑聞，Citigroup 的市場操縱舞弊案件,。如果你關(guān)注上好幾起,，你就會發(fā)現(xiàn)它們有著相同的劇情： 往往從中摘出來一名員工，他將擋在這個公司前面,，成為罪魁禍首,，公司任何的失敗都源自于他 。

這固然可以讓公司能夠逃脫公眾嚴厲的目光,，但是每次出現(xiàn)重大危機的時候,，將「黑鍋」甩到某個員工的背上，這真的是對未來公司文化的塑造有益嗎？換句話說,，這真的是可行的作法嗎,？

音樂界數(shù)據(jù)分析公司 Next Big Sound（后被 Pandora 收購）的工程部門負責人 Dave Zwieback 站出來給出了否定的答案：「完全不是這么回事！」他同時還是新書《跨越指責：從失敗與成功中學習前進》的作者,。

Zwieback 幾十年里都是負責科技公司的工程技術(shù)開發(fā)工作,，前后輾轉(zhuǎn)了好幾個重要領域，比如科技,、金融服務,、醫(yī)藥業(yè)。這些領域都非常敏感,，往往這些領域的公司一旦遇到任何的危機,，第一時間就能拎出來一個「替罪羊」。

在本次獨家專訪中,，Zwieback 詳細為我們解讀了為什么公司在每次遭遇不利情況的時候都愿意把「鍋」甩給某一個人或者某一個團隊,，這種「甩鍋文化」到底是怎么建立起來的。

為了不讓這種習慣形成,，他給我們列出了一些原則和技巧,，能夠讓公司靈活地調(diào)整思路，遠離尋找替罪羊的慣常作法,，而轉(zhuǎn)而從這次具有重大意義的事件中學到點兒什么,，以便更好的上路。

一家處在高速成長期,，同時還推崇「責任」與「誠實」這兩個價值觀的公司,，能夠從 Zwieback 的方法論中學到寶貴的經(jīng)驗，這些公司不會再條件反射地先去想懲罰,，而是將下一次我們會把事情做好放到第一位置上,。

讓我們來粉碎「甩鍋文化」吧！
雖說現(xiàn)在有那么多的公司都在談論「顛覆」,、「擾亂」,，但是一旦公司本身的發(fā)展偏離了軌道，他們往往選擇一條阻力較小的捷徑,。

「甩鍋」又或者是「馬后炮」,，它們可以快速為我們編織出一個故事,，任何負面的新聞在這個故事里面都可以得到溶解消化，我們在感情上也更容易接受一些。

但是,，一旦我們感覺上舒服了很多,，其實我們就已經(jīng)停止了從這個事情上學習經(jīng)驗教訓,。事故,、丑聞出現(xiàn)后，這種抄近道，緩解痛苦的方式讓我們不用再對一個復雜的系統(tǒng),、組織進行思考,、調(diào)整。短期內(nèi)我們確實得到了解脫,，但是從長遠來看,，我們欠下了一屁股的債，造成危機的漏洞并沒有填補上,，而是隨著時間而變得越發(fā)執(zhí)拗,，無法得到修正。

為了扭轉(zhuǎn)這樣的作法,，在事故發(fā)生后的調(diào)查階段,，我們就應該把恐懼、擔心扔到一邊,，并且盡可能的弱化一些偏見,，盡可能少用「早知道...」這樣的句子來去感慨或者總結(jié)。

就比如說現(xiàn)在出了一起事故,，我們搞清楚了事情的來龍去脈，也知道了主要負責人是 Bobby 和 Susan,，他們倆搞砸了一切,。調(diào)查結(jié)果就可以結(jié)束了。這讓每一個人都感覺很好,，因為結(jié)果再清楚不過,，就是這兩個人是罪魁禍首，然后我們懲罰他們,，目的是讓這樣的錯誤不再發(fā)生,。當做完這一切之后，我們甚至會對本公司的文化感覺良好,，如果每一個個體都能認識到是自己的錯誤的話,，承認自己來背鍋。大家都會輕松很多,。

但是所有人沒有意識到的事情是： 團隊錯過了絕佳的學習機會,，因為我們不再深層次地去探究問題的根源。如果我們把 Bobby 和 Susan 從原來的工作崗位上移除,，這樣的事情難道就不會再發(fā)生了嗎,？ 你并不能給出絕對肯定的答案。

制度,、流程,、都原封不動，只是人換了而已。更糟糕的是,， 這兩個人其實是最了解系統(tǒng)運作的關(guān)鍵角色,，他們掌握最徹底的信息，卻已經(jīng)不在這個崗位上了,，也無法幫助系統(tǒng)來自我糾正,。另外一些人，他們也許知道怎么去改進,，讓公司獲得更好的結(jié)果,，但是現(xiàn)在他們都會保留意見，因為在這個「甩鍋文化」里面,，大家都明哲保身,，什么都不說才是最好的選擇。

是「指責」和「懲罰」給公司文化注入了這么多有毒的東西,。

Zwieback 說道：「最近大眾爆出的丑聞事件就是一個很好的例子,。他們?yōu)榱嗽谳浾撋稀褐寡�』，決定拿出幾個替罪羊,。這幾名軟件工程師,，出于某些『大家不知道的原因』，自己私自將作弊軟件更換了上去,�,！勾蟊姽�司美國市場�� CEO Miachel Horn 在聽證會上的原話是：『根據(jù)我的了解，這并不是公司的決策,，這完全是個人所為,。」

幾個關(guān)鍵性問題
Zwieback 說道：「其實我們都知道,，在大眾丑聞事件中,，水遠比這個深很多，不僅僅是幾個「壞蘋果」的童話故事,。你把幾個工程師給搞走了,，這向大家宣示，自己在處理這件事情是嚴肅認真的,，借此迅速的將這個事情畫上一個句號,。但是你并沒有回答下面的問題： 這些工程師怎么有權(quán)利把這件事情完成的？

你如何能夠保證類似的事情不在未來發(fā)生,？

這些工程師背起了這口『鍋』,，他們做出的讓步又是什么？他們是出于怎樣的動機要去更換作弊軟件,？他們是否比管理層所逼迫,？

又或者是出于項目時間上的壓力,？工程師（以及他們的領導）在犯這個錯誤的事情圖的是什么？公司治理上是否存在著重大漏洞,？
這么一連串的問題一個都沒有解釋清楚就草率蓋棺定論,，其實你從這件事情上什么都學不到，也沒有任何機會將此視作振奮起來的契機,。這就是問題的癥結(jié)所在,。」

如果我們想讓我們的系統(tǒng),、我們的公司更具有韌性,，我們不能自欺欺人，而是要讓每一次危機都成為我們變強的契機,。

這里沒有懲罰,，而是從「免責文化」中去學習
想要讓每個人都建立起真正的責任心， 第一步就是要在公司內(nèi)廢除「指責」與「懲罰」,�,！高@當然是一個很艱難的決定，但是如果你真的想讓員工把事情的本來面貌一五一十地告訴給你,，你就必須從公司內(nèi)廢除『指責』與『懲罰』,。其實如實相告本身就是責任感的最好體現(xiàn)。

如果存在問責,，那么人們本能地就會對真相有所遮掩,，甚至自己下意識地就會去修改某些細節(jié)，讓自己在這次事故中的作用越小越好,，凸顯別人促成這次事故的作用。這也就是『甩鍋文化』的由來,。你有可能會說：『啊,，這種情況不會發(fā)生在我的公司。我們找來的人都是具有高度責任心的成年人,！』但是如果這些人犯錯誤了,，他們的薪資、職場前景會因此受到一些影響,，我敢打保票他們肯定會從某種程度上去逃離應付的責任的,！

「要誠實，那么首先得讓每個人心中有安全感,。如果沒有數(shù)據(jù),，你不可能從中學到東西；如果沒有據(jù)實相告,，同樣是竹籃打水一場空,。 這就是說信息的重要性遠勝過懲罰本身,。雖然這么說有點兒可笑，但是我們確實可以從私法體系中學到一些東西,，比如要求嫌疑犯在把案件的來龍去脈全部坦白之后免于對其的懲罰,。為什么私法系統(tǒng)會不去追究呢？因為它相信,，案件中的關(guān)鍵角色提供出來的信息更加重要,，它對最終案件形成的結(jié)論有著決定性的作用，這比施加在其身上的懲罰要重要多了,�,！�

尋找解決問題的途徑，而不是利用懲罰來重新穩(wěn)固體系,，這樣就不會「賠了夫人又折兵」,。否則往往你東西沒學到，下面的員工也會負氣而走,。

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在廢除了「指責」與「懲罰」之后,，該如何進行總結(jié)反思呢？

在反思之前,，我們首先要拋棄「馬后炮」的心態(tài),。為 Zwieback 和他的搭檔 Yulia Sheynkman 就開發(fā)了下面的三步法框架，能夠幫助公司正確地開展反思總結(jié)：

第一步：對事不對人
很多公司里經(jīng)常也會有反思,，不過它們往往都是馬后炮,。而且都是等問題出現(xiàn)之后才去做反思，最后肯定會歸結(jié)到一個人的身上,，就此劃上句號,，他們并沒有深入到其中做更本質(zhì)的分析。

反思學習是在每一次迭代實驗結(jié)束時展開的,，不管它是成功的還是失敗的,，團隊都可以從中汲取經(jīng)驗。Zwieback 說道：「其實絕大多數(shù)的事情都是中性,，并且符合常理的,，但是我們還是想知道如何才能做得更好�,！�

更重要的是,，不斷地去提醒團隊成員：他們都是團隊中的一個組成部分，我們現(xiàn)在所展開的反思學習是針對一個系統(tǒng)下的一個項目來說的,，并非針對一個人,，也并非只有失敗才能引起反思學習。我們強調(diào)的是對事不對人,，系統(tǒng)在運作的時候難免會出現(xiàn)錯誤,，我們要找出來的是系統(tǒng)組織層面還存在哪些需要改進的地方,。

Zwieback 和 Sheynkman 為此立下了如下的原則，借此讓團隊能夠一直把注意力放在事情上,，從而讓反思學習的收獲最大化,。

1. 反思學習的目的是為了提升我們的系統(tǒng)，公司,。沒有人會因為完全公布事情的全部內(nèi)容而受到指責,、也不會遭到羞辱，降職,、開除,、懲罰。 我們要跨越「指責」和「懲罰」的鴻溝,，以信息的共享和最大透明度奉為最高原則,，讓每一個人都能為團隊負起應有的責任。

2. 我們身處的系統(tǒng)既復雜,，又靈活,，在解釋其中出現(xiàn)的問題時， 任何線性的,、簡單化的,，前因后果式的總結(jié)都不足以反映其本質(zhì)。

3. 在這個復雜系統(tǒng)運作的過程中,， 失敗是很正常的現(xiàn)象,， 或早或晚肯定會出現(xiàn)，這只是個時間問題,。

4. 我們不僅僅是希望理解少數(shù)出錯了的事情,， 更重要的是很多事情做對背后的因素都是什么，我們要讓系統(tǒng)在下一次運作的時候更加優(yōu)秀,。

5. 無論結(jié)果的好壞,，它們背后所得出的原因都只是暫時現(xiàn)象。知道了這個根源,，我們不再在未來去專門尋找它，而是尋找促成它出現(xiàn)的多種原因是什么,。是哪幾方面的條件湊到一起才會使得這樣一種特殊現(xiàn)象出現(xiàn),？我們也默認不是所有的條件都是可以被人們所發(fā)現(xiàn)，以及扭轉(zhuǎn)的,。

6. 人為錯誤永遠只是表象,，它并不是根源，根源永遠深埋在系統(tǒng)內(nèi)部,。我們默認： 沒有人愿意把自己手頭上的工作干砸,。

7. 我們在反思學習的時候是會出現(xiàn)一些「認知偏差」的,，比如「事后的聰明」、「倒果為因」等等,。 我們很可能不知道自己當時受到這些偏見的影響,，所以我們才要求成員相互警醒，提醒,，及時的指出以及糾正,。

第二步：設計一條時間線，還原事件全部經(jīng)過
在這條時間線上,，所有的參與方都將自己的描述分享出來,，并共同拼湊，還原出來事情的原來面貌是怎樣的,。Zwieback 說道：

「如果這是一次重大的勝利或者失敗,，就更應該開發(fā)這樣的時間線，各方都從自身的角度來去講述,，其中包括了營銷,、人資、公共關(guān)系,、工程技術(shù)以及其他團隊,。一條好的時間線不僅僅是展示了發(fā)生了什么，更重要的是成為大家據(jù)此展開討論的依據(jù),，讓觀點能夠從多個角度匯聚而成,。」

一條被整理的非常好的時間線要還原一切,，還原的不僅僅是事情當時的進展,，還有當時所有參與方在那個時候的想法，而不是現(xiàn)在的想法,。 有些時候人們總是會事后諸葛亮,，想著我們本可以，應該怎樣,，但是在那個時候就是沒有發(fā)生啊,。

為了得到一條理想的時間線，請遵循下面的三條原則：
1. 問每一個參與方三個問題： 你當時知道什么,？什么時候知道的,？怎么知道的？ 這三點非常關(guān)鍵,。它們分別強調(diào)了如下的關(guān)鍵信息：不去解釋,，而是描述當時的情況；將事件蓋上時間戳,；從系統(tǒng)層面了解他們在每一個階段對事件起到的作用,。

2. 鼓勵和分享多元化的視角： 視角越多元化,，反思學習活動的組織者就能夠收集到更多的信息， 拼湊出來的圖像也就更加完整,。

3. 清空,，重新定義「反思學習活動」組織者：鑒于一般這種活動的組織者都是團隊領導人，公司高管,，這個時候他往往在入場之前就獲取了很多的片面信息,，甚至是一些偏見，所以他的想法應該清空,，成為一張白紙,。

讓大家專注于這樣一條時間線，可以促成大家集思廣益,，建言獻策,，而不是伸起手指來相互指責。 在過程中,，盡量用詼諧幽默的語氣來調(diào)侃,，不要讓空氣中出現(xiàn)太過緊張凝重的氣氛。

Zwieback 建議下面的幾個問題有助于構(gòu)建時間線,，并且能夠讓反思學習一直保持在既定軌道上：
* 我們當時知道這件事嗎,？還是我們事后才知道的？
* 我們是什么時候知道這個事實的,？
* 知道了結(jié)果會對我們對當時的判斷產(chǎn)生什么影響,？
* 我們之前似乎有過類似的問題，但是這次跟那次又有什么不一樣,？
* 你能否不帶任何主觀解釋,，就是客觀地描述事情的經(jīng)過呢？
* 如果我們是 Bobby 或者 Susan,，我們在那個時候該怎么辦,？下意識會去做什么？怎樣的行動才是明智的,？
* 我們做對了嗎,？
* 我們怎么知道作對了？
* 去探尋事情發(fā)生的方式,，經(jīng)過,，而不是著急去捕捉原因。

第三步：結(jié)案陳詞,，形成書面報告
結(jié)案陳詞是反思學習活動的最后一個部分。 首先要去做的就是明確「補救措施」有哪些,�,；仡櫘敃r事故發(fā)生的情境,，我們會采取怎樣的步驟（補救措施）才能讓糟糕的情況不會發(fā)生，好的情況更好呢,？

補救措施會以各種形式出現(xiàn),，比如解決拖欠了很長時間的「技術(shù)債務」，擬定一些新的規(guī)章制度,，或者安排每個季度的研討會,，這樣經(jīng)理們可以在上面分享目前的挑戰(zhàn)，在表盤上追蹤某個新的指標等等,。讓了讓反思學習的成果更加卓有成效,，這些補救措施可以在活動結(jié)束后，在接下來的分組談論中得以明確和落實,。

最后,，反思學習活動的組織者應該起草一份書面的總結(jié)報告，盡可能向公司全體成員傳閱,。Zwieback 建議公司全體員工都要拿到這份報告,，可以是電子郵件的形式也可以是在員工大會上。 如果這次事件牽扯到了外部人員,，尤其是客戶,，請試著用「3R」來寫這份書面報告。3R 是三個單詞的首字母,，「遺憾,、原因和補救」。這樣寫出來的報告最具說服力,，也能從對方那里獲得最大程度的理解和滿意,。

有一家公司深得「反思學習活動」的精髓，它就是 Etsy 公司,。它的公司文化就深深植根于此,。在該公司，沒有責難,、懲罰,，每一次趔趄都成為下一次表現(xiàn)更優(yōu)秀的起點。該公司的 CTO John Allspaw 已經(jīng)把這種理念帶向大規(guī)模網(wǎng)站運營項目中去,。

最后的話
初創(chuàng)公司在發(fā)展過程中總是面對各式各樣的壓力：融資,、招聘人才、跟市場新入場者爭奪市場份額,，達成銷售目標,。所以，在這樣大的壓力之下，如果某件事情偏離了既定的軌道,，為什么要將個人單拎出來承受這一切,？更重要的是點燃團隊內(nèi)部即將爆炸的引信呢？

替罪羊一旦出現(xiàn),，人心就開始背離,，更重要的是，沒有人知道當時的情況是怎樣的,，問題的根源被很好地埋藏下去了,。
而如果采取本文所說的這一套辦法，對事不對人,，擬定時間線,，結(jié)案陳詞，寫下補救措施,，你的公司只會進入到螺旋式的上升通道,。

請記得：失敗在所難免，請讓收獲緊隨其后,。
本文來源：Firstround 譯文創(chuàng)見首發(fā) 由 TECH2IPO / 創(chuàng)見 花滿樓 編譯