抓住“生態(tài)經(jīng)濟”新風口，海爾重塑增長力

房網(wǎng)晶晶

　　在物聯(lián)網(wǎng),、大數(shù)據(jù),、人工智能、區(qū)塊鏈等技術(shù)快速發(fā)展的大背景下,，商業(yè)規(guī)則正被重新制定,。單純依賴產(chǎn)品，在既定產(chǎn)業(yè)邊界內(nèi)展開競爭的場景越來越少,；企業(yè)與各類利益相關(guān)者合作,，構(gòu)建而成的生態(tài)系統(tǒng)將具備巨大的競爭優(yōu)勢,。
　　如何開啟新生態(tài)之門？如何搶先分享商業(yè)新紅利,？當?shù)貢r間11月21日,，第十一屆彼得•德魯克全球論壇在奧地利維也納舉行，聚焦“生態(tài)系統(tǒng)的力量”,，重新思考組織,、戰(zhàn)略、企業(yè)家精神在生態(tài)時代的角色和重要性,。
　　本屆論壇吸引了谷歌,、三星等全球知名企業(yè)高層，“互聯(lián)網(wǎng)之父”溫頓·瑟夫,、著名管理思想家赫爾曼·西蒙等經(jīng)濟學大師出席,。其中，海爾集團董事局主席,、首席執(zhí)行官張瑞敏,，是唯一一位被邀請的中國企業(yè)家，也是五年內(nèi)四次受邀出席的企業(yè)家,。

　　中式管理引爆德魯克論壇
　　彼得·德魯克論壇,，由彼得•德魯克歐洲學會舉辦，致力于傳承德魯克思想,，用管理工具造福社會,，被譽為“管理學界的達沃斯”。
　　德魯克思想中,，目標管理和自我控制的精髓是機會平等和個人分享,，而豐田更多的只是執(zhí)行上級的命令，員工無法在組織里體現(xiàn)自身價值,。海爾,、微軟、通用,、英特爾是少數(shù)積極實踐德魯克理論的企業(yè),，尤其海爾以人單合一模式率先顛覆了傳統(tǒng)科層制，開創(chuàng)了無邊界的平臺企業(yè),。
　　“21世紀的企業(yè),，應(yīng)該讓每一個人成為自己的CEO，讓每個人體現(xiàn)自己的價值,，每個人都創(chuàng)新”,，彼得•德魯克認為。2015年,，張瑞敏在海爾去掉中間管理層,，將傳統(tǒng)企業(yè)裂變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)化平臺型的小微組織,。今年初，為改變小微間各自為政的情況,，首次創(chuàng)建支持用戶體驗迭代升級的生態(tài)鏈小微群——鏈群,。“鏈群實現(xiàn)了個人目標與組織目標的一致性”,，諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者埃里克·馬斯金表示,。且通過鏈群智能合約進行增值分享等，還可以促進組織的自驅(qū)動,、自演進,、自優(yōu)化。
　　海爾自組織：統(tǒng)籌陸�,？杖�軍的無縫銜接
　　2015年,，張瑞敏第一次參加德魯克論壇，參會的學者和企業(yè)聽到“人單合一”,，都認為是不可能的事,；2018年，張瑞敏再來的時候,，“人單合一”逐漸被與會企業(yè)家,、學者所認可；今年,，許多企業(yè)開始希望在內(nèi)部應(yīng)用“人單合一”模式,。
　　實際上在商業(yè)領(lǐng)域之外，海爾模式作為一種全新的組織架構(gòu),，正在對社會組織產(chǎn)生更廣泛的影響,。值得注意的是，張瑞敏在Thinkers50發(fā)表演講后不久,，克里斯托弗·戴夫瑞爾爵士就在推特上評論道：“沒有管理層的企業(yè)會變得更好,！”這位前英國聯(lián)合部隊司令部司令對海爾模式的推崇，一語道破了“人單合一”模式所具有的更廣泛的復制價值,。對于這位前英國聯(lián)合部隊司令部司令而言,，海爾模式切中了目前英國聯(lián)合部隊司令部改革的要點，即重塑權(quán)力架構(gòu),，更加注重戰(zhàn)略籌劃和人力資源統(tǒng)籌能力。
　　海爾的“人單合一”模式在三權(quán)下放中實現(xiàn)了對企業(yè),、員工,、用戶進行重新定義，張瑞敏將海爾轉(zhuǎn)變?yōu)楸姸嗟男∥⑵髽I(yè),，員工化身為具有自主經(jīng)營權(quán)的小微,，圍繞用戶價值協(xié)同發(fā)展,，以小微鏈群的形式實現(xiàn)生態(tài)價值的共創(chuàng)、共享,。此前,，司令部一直扮演著困難項目“收容站”和包打天下的“雜貨鋪”的角色，而海爾模式中自組織,、自驅(qū)動,、自演進的組織形式顯然給司令部確立起協(xié)調(diào)陸海空三軍的伙伴角色,，推動陸�,？杖�軍統(tǒng)一計劃和協(xié)調(diào)行動帶來了新的改革啟示。
　　物聯(lián)網(wǎng)時代聚焦場景生態(tài)
　　物聯(lián)網(wǎng)時代的到來,，促使產(chǎn)業(yè)環(huán)境,、消費者需求都發(fā)生了巨大變化。一方面,，整合性的需求提高,。消費者不再滿足于單一的產(chǎn)品功能，而是希望通過簡單,、極致的交互,，從極小的接觸點上獲得一攬子的個性化解決方案；另一方面,，行業(yè)界限日益模糊,，增加了競爭的不確定性，要么組建生態(tài)主動進入陌生領(lǐng)域,，要么被“跨界”打敗,。
　　早在上世紀末，彼得•德魯克就預測到了物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的到來,。彼得•德魯克歐洲學會會長理查德·斯特勞布談到,，“數(shù)字技術(shù)改變了我們所處生態(tài)的復雜程度，企業(yè)組織,、管理人員都要適應(yīng)生態(tài)時代的新要求,，張瑞敏先生推動的海爾生態(tài)轉(zhuǎn)型是最典型的例子”。在平行論壇環(huán)節(jié),，海爾智慧家庭食聯(lián)網(wǎng)被作為全球選出的兩大重點案例之一進行重點分享,。
　　智慧家庭場景中，海爾將家用電器升級為網(wǎng)器,，再從網(wǎng)器升級為網(wǎng)絡(luò)社群,，通過網(wǎng)器之間的互聯(lián)，人與網(wǎng)器的互聯(lián)，實現(xiàn)人與人,、人與場景的互聯(lián),。比如客廳內(nèi)，只需說“我回家了”,，窗簾即可拉開,，燈光主動點亮；當我們說“我熱了”,，空調(diào)將自動調(diào)整到26度,；看電視也不用到處翻找遙控器和手機，只要對著小優(yōu)說一聲,，電視就會主動打開你關(guān)注的頻道,。這給消費者帶來的改變，就是通過家電一個觸點可以獲得成套定制的智慧生活體驗,，對企業(yè)而言,，全產(chǎn)品線的整合優(yōu)勢將有利于分攤市場風險。
　　同時,，海爾還積極跨界相關(guān)行業(yè)進行賦能轉(zhuǎn)型,，通過衣聯(lián)網(wǎng)、食聯(lián)網(wǎng),、空氣網(wǎng)等生態(tài)圈建設(shè),，已覆蓋服裝、家紡,、洗染,、食品等行業(yè)，合作資源方1200多家,。以食聯(lián)網(wǎng)為例,，通過接入營養(yǎng)師、農(nóng)場,、生鮮冷鏈等7大類上百家資源方,，可以一站式解決消費者“買的健康、存的健康,、吃的健康”等問題,。
突破邊際，重塑海爾增長力
　　在生活中,，有一個耳熟能詳?shù)墓适拢阂粋�和尚挑水吃,，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃,。其實,，這反映的就是經(jīng)濟學中“邊際收益遞減”的規(guī)律,。在一定技術(shù)條件下,，增加投入會帶來產(chǎn)量的增加,，但一旦超過某個限度，這種增加的產(chǎn)量將會變得越來越少,，更嚴重的甚至會導致總產(chǎn)量的絕對減少,。
　　但海爾的生態(tài)系統(tǒng)，卻成功打破了這個魔咒,。通過用戶付薪,，員工將根據(jù)動態(tài)迭代的用戶體驗需求，為用戶創(chuàng)造最佳價值,；通過增值分享吸引攸關(guān)方,、合作方加入生態(tài)圈，對方在獲得真金白銀的分享后,，又將有動力去進行新一輪的增值,，創(chuàng)造更多的生態(tài)價值，從而形成生生不息的良性增長體系,。
　　生態(tài)品牌的出現(xiàn),，也在改變未來商業(yè)世界的格局。在過去的認知中,，一個世界級品牌通常來自于一個市場容量足夠大的行業(yè),，如零售、科技,、金融,、快消等。但海爾構(gòu)筑的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈,，則完全突破了傳統(tǒng)行業(yè)壁壘,，塑造了跨行業(yè)的世界級生態(tài)品牌。根據(jù)海爾智家最新發(fā)布的三季度財報,，生態(tài)收入達到33.7億,，同比增長55%。而跨界孵化的生物醫(yī)療板塊,，則成為自海爾智家,、海爾電器之后，海爾集團旗下又一上市公司,。
　　物聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)競爭,，必將升級為生態(tài)系統(tǒng)之間的比拼。企業(yè)的視角也將不再局限于企業(yè)內(nèi)部以及同業(yè)競爭者,，更需要通過尋求資源能力互補的外部合作方進行“集團作戰(zhàn),、共創(chuàng)價值”。張瑞敏和德魯克共同看到了這一點，也正因如此,，海爾率先轉(zhuǎn)型成為了“像熱帶雨林一樣,，自成長自凈化自適應(yīng)的生態(tài)系統(tǒng)”。不久的將來,，這樣的企業(yè)或?qū)⑷缬旰蟠汗S般快速涌現(xiàn),。

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