也許你不知道,，你的公司是被“管理”死的

不知者不悲

去年12月份，朋友入職了一家融完A輪的公司,。制度也比較健全,，文化理念先進(jìn)，好多同事都是海歸,，但年后回來就倒閉了,。

我并不吃驚，舉個(gè)細(xì)節(jié)：在他們公司,，公款報(bào)銷吃喝成了公開的秘密,，領(lǐng)導(dǎo)也知道，但解決方法就是無休止的開會(huì)提醒,。所以,，很多公司并非死在產(chǎn)品業(yè)務(wù)不行，而是掉進(jìn)了管理的大坑,。

請(qǐng)認(rèn)真思考一下,，你的公司是不是存在著這樣的普遍現(xiàn)象——

●有5%——10%的公司員工，一上班就是來挑毛病,、和你對(duì)著干的,，所有的制度他都看不慣,，所有的決策他都有不同想法，而他不會(huì)去想自己做得如何,；

●有15%——20%的員工,，他做出的東西就是不合格；

●有20%的員工是蒙著做事,，做得對(duì)與錯(cuò),，他都不知道為什么；

●只有20%的員工的工作,，是高績(jī)效的,。

也就是說，公司中有60%的員工的工作沒有正常產(chǎn)生績(jī)效,，這是多么大的浪費(fèi),？盡管管理者做出了很多努力，我們也學(xué)習(xí)過不少管理知識(shí),，嘗試了很多管理制度,，但是總是看不到理想的效果。問題到底出在了哪里,？

這是我10年間對(duì)200家企業(yè)跟蹤研究的發(fā)現(xiàn),。十?dāng)?shù)年來，正是這些問題深深地吸引住我持續(xù)迷戀,、關(guān)注管理——

○為什么同樣的資源和人,，交給不同的管理者進(jìn)行管理，結(jié)果卻相去甚遠(yuǎn),？

○為什么這樣多的人陷入了無效的,、甚至毫無意義的工作中？

○影響人們工作的關(guān)鍵要素是什么,？

○人員為什么會(huì)流動(dòng),？

○為什么很多人覺得組織并沒有讓他們發(fā)揮作用？

這些問題的出現(xiàn),，其實(shí)都是源于管理觀,。

用績(jī)效說話：管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)現(xiàn)象一：功勞與苦勞

現(xiàn)在大家普遍知道，“苦勞”是對(duì)績(jī)效沒有幫助的,。但是在現(xiàn)實(shí)中,，很多人有了“苦勞”之后，就會(huì)覺得已經(jīng)很對(duì)得起公司了,。

其實(shí)我們也會(huì)接受這些看法,，很多公司還是以苦勞為考量標(biāo)準(zhǔn)。這說明對(duì)管理的觀念還是沒有認(rèn)識(shí)清楚。講苦勞是對(duì)管理上的第一浪費(fèi),。

現(xiàn)象二：能力和態(tài)度

管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé),，直接產(chǎn)生績(jī)效的是能力，而不是態(tài)度,。誰產(chǎn)生績(jī)效,，誰就最重要。當(dāng)態(tài)度轉(zhuǎn)化為能力,，才有用,。

你不妨反思一下自己的企業(yè)，你公司活得好的員工是誰,？是不是能干的人累死,，不干活的人活得很好？而通常是能干的人總是態(tài)度不那么好,，不能干的人總是很討好,。那么你的管理就一定出問題了，你考核的是態(tài)度多,，還是能力多,？

如果你50%的內(nèi)容都是在考核態(tài)度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而這意味著如果有機(jī)會(huì),，他就會(huì)流走。這是對(duì)管理的第二大浪費(fèi),。

現(xiàn)象三：才干和品德

品德只有在遇到重大挑戰(zhàn)時(shí)才能評(píng)價(jià),，通常情況下，我們很難去評(píng)價(jià)一個(gè)人的品德是好還是壞,，管理不能把賭注押在這里,，而恰恰應(yīng)該去設(shè)法解決它：

管理要承擔(dān)的責(zé)任就是沒有機(jī)會(huì)讓人去犯錯(cuò)誤，讓品德轉(zhuǎn)化為才干,，創(chuàng)造績(jī)效,。所以學(xué)管理，要看經(jīng)濟(jì)學(xué)和組織行為學(xué),。

何時(shí)“德”比“才”重要,？

必須要說明的是：在兩個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，德比才重要,。一是在招聘時(shí),；一是在提拔時(shí)。

不知者不悲

等邊分配法則：管理是一種分配

管理者一定要懂得把三樣?xùn)|西分成等邊三角形：即權(quán)力,、責(zé)任,、利益三角對(duì)等。

幾乎所有管理出問題，都是因?yàn)槿�者的不�?duì)等,。

管理實(shí)際上是一種分配,，需要特別提請(qǐng)注意的是，這里分配的是一種責(zé)任,，而不是權(quán)力,。我們?cè)诠芾碇蟹傅淖畲箦e(cuò)誤就是分配權(quán)力。必須明確,，權(quán)力分配的依據(jù)不是崗位,，而是責(zé)任。

比如：如果完成績(jī)效的責(zé)任,，分公司的責(zé)任最大,，那么權(quán)力最大的就應(yīng)該是分公司經(jīng)理。但是現(xiàn)實(shí)中常常不是這樣,。我建議大家做兩個(gè)重要觀察：

公司的總經(jīng)理經(jīng)常給誰開會(huì),？參加會(huì)議的人就是權(quán)力最大的人。

他是經(jīng)常給總部職能部門的人,，如人力資源經(jīng)理,、財(cái)務(wù)經(jīng)理開會(huì)？還是經(jīng)常和分公司經(jīng)理,、一線經(jīng)理開會(huì),？和總經(jīng)理經(jīng)常開會(huì)的人最有權(quán)做決定，只不過這個(gè)決定是通過總經(jīng)理部署下去,。

公司頭銜的設(shè)計(jì),，是一線人員的稱謂高，還是公司職能部門的稱謂高,？

稱謂具有象征意義,，權(quán)力常常在崗位的稱謂中就分配了。

你會(huì)發(fā)現(xiàn),，總經(jīng)理的會(huì)議室里多是職能部門的人,，而二線職能部門負(fù)責(zé)人的稱謂都比分公司、一線崗位的稱謂高,。你又如何讓一個(gè)人力資源總監(jiān)去為一個(gè)小小的一線經(jīng)理服務(wù),？彼此見面一打招呼，上下心態(tài)就立刻拉開了,。

這樣的分配就不是基于責(zé)任的分配,，管理效力自然大打折扣。

管理始終為經(jīng)營(yíng)服務(wù)

這是我一直堅(jiān)持的觀點(diǎn),，也是談得最多的話題,。其中含有兩個(gè)重要的認(rèn)識(shí)：

第一、管理做什么，必須由經(jīng)營(yíng)決定,；

第二,、管理水平不能超越經(jīng)營(yíng)水平。

認(rèn)識(shí)一 ：為什么管理做什么要由經(jīng)營(yíng)確定,？

在一個(gè)公司中,，“經(jīng)營(yíng)”是選擇對(duì)的事情做；管理是要把事情做對(duì),。邏輯關(guān)系非常明顯,。

比如通常情況下，薄利多銷經(jīng)營(yíng),，對(duì)應(yīng)規(guī)�,；�和成本管理；一分價(jià)錢一分貨經(jīng)營(yíng),，對(duì)應(yīng)品質(zhì)和品牌管理,；服務(wù)化經(jīng)營(yíng)對(duì)應(yīng)流程管理；定制化經(jīng)營(yíng)對(duì)應(yīng)柔性化管理等,。

認(rèn)識(shí)二：為什么管理不能大于經(jīng)營(yíng),？

因?yàn)橐粋�(gè)公司的管理能力大于經(jīng)營(yíng)能力的話，那常常意味著虧損,。這就是為什么有的公司制度很健全,、文化理念很先進(jìn)、人才很優(yōu)秀,，但就是經(jīng)營(yíng)不景氣的原因,。雖然你很懂管理，但是你的管理觀有問題,。

你不妨看看，你公司最優(yōu)秀的人是在做經(jīng)營(yíng),，還是在做管理,？你開內(nèi)部會(huì)議多，還是開外部會(huì)議多,？

如果你的高管團(tuán)隊(duì)每一次都是開內(nèi)部會(huì)議,，每天看到的都是他的下屬，那么你的管理就大過了經(jīng)營(yíng),。

這就是杰克·韋爾奇為什么說：

不好的管理者,，上午最重要的時(shí)間都在開內(nèi)部會(huì)議，下午不重要的時(shí)間見客戶,；

好的管理者,，上午最重要的時(shí)間都在見客戶；下午盡量少的時(shí)間開內(nèi)部會(huì)議。

從時(shí)間的分配上就可以知道,，你是經(jīng)營(yíng)大,，還是管理大！