創(chuàng)業(yè)面臨倒閉危險的時候,，你有能力拯救嗎,？

奮斗女一枚

很多時候創(chuàng)業(yè)公司陷入困境出現(xiàn)倒閉危險的時候，創(chuàng)業(yè)者是慌張的,，往往會失去理性,。本來經(jīng)過合理的調(diào)整就能夠起死回生,，而事實上創(chuàng)業(yè)者的錯誤心態(tài)下做出的錯誤決定卻加劇了創(chuàng)業(yè)公司的倒閉。

很多時候,，面對營業(yè)額上不去,、業(yè)績下滑，許多公司都會抓管理和生產(chǎn),。
但是,，除了裁員節(jié)流、降低成本這些慣常的做法外,，還有哪些措施能夠拯救一家公司,，并且起死回生呢?

“硅谷教父”史蒂夫·布蘭克曾經(jīng)在上個世紀80年代給一家?guī)缀醯归]的公司做咨詢，他的建議不僅拯救了那家公司,，而且使它業(yè)績上漲,、市場份額大增，令對手害怕,。

究竟布蘭克的建議是什么呢?
史蒂夫·布蘭克是一名硅谷的“老人”,，他提出了客戶開發(fā)方法論，幫助許多創(chuàng)業(yè)公司迅速定位種子用戶;還發(fā)起了硅谷的“全球精益創(chuàng)業(yè)運動”,，改變了許多創(chuàng)業(yè)家和經(jīng)理人創(chuàng)辦企業(yè)的方式,。因此布蘭克被譽為“硅谷教父”。

上個世紀80年代的一天,，他接到一家公司的咨詢電話,，詢問解決銷售困境的方法。

這家公司名叫“SuperMac”,，是一家專門為蘋果Mac電腦提供外設的廠商,，產(chǎn)品有彩色顯示器以及外接磁盤,。當時Mac電腦外設產(chǎn)品市場基本上被其他兩家公司壟斷,，SuperMac只能在這兩個巨頭的夾縫中生存，一度面臨倒閉破產(chǎn),。布蘭克根據(jù)這家企業(yè)的特點量身打造了團隊管理方面的建議,，使得SuperMac起死回生。

下面是布蘭克對于這家公司銷售團隊改造過程的回憶,。

公司的職位不代表你的工作內(nèi)容
首先,，布蘭克找來公司各部分的負責人，詢問他們各自部門為產(chǎn)品營銷做了什么貢獻,，這個時候各個團隊負責人的回答讓布蘭克很無語,。

展會經(jīng)理就像看著白癡一樣看著布蘭克：“你難道不知道我的工作就是到交易會布置展臺嗎?”類似的，產(chǎn)品營銷負責人說自己就是收集數(shù)據(jù)的,，網(wǎng)絡部門說自己就是做網(wǎng)站的,。

最令人“印象深刻”的當屬公關(guān)經(jīng)理了,。他的回答很簡單：“我們在這里是為了寫新聞稿。如果有媒體打電話來,，我們就接電話,。”

公關(guān)經(jīng)理OS：我就問你服不服?!
聽起來是如此的合情合理,，理直氣壯,。

甚至這些負責人會反問布蘭克，“我們的工作就是那樣啊?難道不是嗎?”

在布蘭克看來,，各個部門的負責人犯了一個錯誤：

把他們的頭銜和他們應該為公司做出的貢獻混淆了起來,。頭銜雖然會印在他們的名片上，但頭銜并不是他們的工作,。

頭銜不等同于工作,。這是一個很重要的觀念。

這個問題是公司管理層之前沒有意識到的一個問題,。管理者沒有和市場營銷部的人坐到一起,，去定義這個部門的使命是什么。

一般公司都會有一個文件來說明公司里每個部門的工作職責,。大多數(shù)公司花費了很長時間來寫這么一份文檔,，里面定義了一個部門的職責。

不過書面上的語言如何才能轉(zhuǎn)化為實際的行動呢?具體到部門和每個人,，應該怎么去實現(xiàn)這份文檔?這卻是許多創(chuàng)業(yè)公司一直都沒有思考過的問題,。

布蘭克提醒當時SuperMac管理者：應該為營銷人員定義日常的工作，讓每個人有一個清晰的目標,。所以除了寫一份關(guān)于部門的職責文檔,，還應該為部門寫一個書面的目標，這個目標應該是營銷人員工作的出發(fā)點,。

布蘭克因此給SuperMac的建議是制定一個“部門使命聲明”,，讓大家明白為什么他們來這里上班，他們需要做什么事情,，怎樣才知道他們做得好還是不好,。而且其中還要提到SuperMac營銷活動的兩個關(guān)鍵詞：營收和利潤。

訂立一個簡潔有力的年終目標
除了制定部門的日常目標,，布蘭克還和管理層確定了公司年終銷售目標——2500萬美元的銷售額,，毛利率達45%。

這對于當時的SuperMac來說幾乎很難想象,，讓人無從下手,。因此為了實現(xiàn)這個目標，布蘭克根據(jù)SuperMac公司的整體情況,，把大的目標細分為：

營銷部門需要為銷售部門提供4萬個活躍有效的銷售線索,，在SuperMac的目標市場上把公司和產(chǎn)品的知名度提高到65%以上,，每季度SuperMac的產(chǎn)品需要獲得五個正面的測評，讓產(chǎn)品的市場份額達到35%,，部門人數(shù)控制在20人,，成本費用不高于400萬美元。

再從不同部門來看,，要完成這樣一個目標,，公司的各個部門都要參與進來，不同部門(廣告,、公關(guān),、會展、研討會,、網(wǎng)絡等部門)需要明確自己在這個目標實施中的定位以及需要：
激發(fā)最終用戶需求(以配合我們的營收目標)
把這種需求導流到我們的銷售渠道中
給產(chǎn)品制定合理的價格,，來實現(xiàn)我們的營收和利潤目標(創(chuàng)造高價值)
教育我們的用戶
幫助工程部門了解客戶需求

當計劃趕不上變化的時候
剛才說的年終目標“要達到2500萬美元，毛利率要達到45%”,，如果員工了解這個年終目標,，他們就會齊心協(xié)力來實現(xiàn)它。甚至員工會有一種激情來完成這件事情,。

但是,，有時候計劃趕不上變化。很多時候促銷方案和營銷計劃因為各種各樣的因素需要變更,。那怎樣才能實現(xiàn)年終目標呢?

實際上,，可以另辟蹊徑來解決問題。如果營銷方案需要更改,，那么更改時每個部門都需要問自己一個問題：

為了讓公司能夠?qū)崿F(xiàn)45%的毛利率,，銷售額達到2500萬美元，我們部門能從哪些角度做?能不能另想辦法?

員工也是這樣,。當辦公桌上的東西堆積如山時,，他們要學會問自己，“這些事情可以幫助我向使命目標靠近嗎?如果是,，哪一個是?如果不是,，為什么我要做這些呢?”

在布蘭克來到SuperMac之后，公司雇傭了一個新的營銷主管,，她把該部門轉(zhuǎn)變成了一個以年終目標為中心的團隊。

她新任命的展會經(jīng)理很快就明白,，他們工作不是在交易會上設立展臺,。我們可以雇用工人來設立展臺。交易會是提高公司知名度,、尋找潛在合作對象的機會,。
如果你是展會部門的主管,，你就負有這方面的責任。重要的不是展臺,。如果我們可以通過跳傘的方式在交易會上達到提高知名度,、尋找潛在合作對象的目的，你可以不在乎我們是否有展臺,。

公關(guān)也是如此,。公司新招的公關(guān)負責人很快就發(fā)現(xiàn)，他的助理就可以接聽媒體記者打來的電話,。SuperMac的公關(guān)工作不是被動的“寫新聞稿,，然后等著事情發(fā)生”。

衡量業(yè)績的方式不是你有多忙碌,，而是你起到了什么效果,。而且傳統(tǒng)用來衡量公關(guān)效果的指標，公司一點也不關(guān)心,。

公司希望看到的是公關(guān)部門和媒體拉近關(guān)系,，并利用這種關(guān)系來激發(fā)最終用戶的需求，進而將其導流到公司的銷售渠道中,。布蘭克通過不斷使用新的指標,，來觀察不同的公關(guān)訊息、渠道和受眾會對最終用戶的購買量產(chǎn)生怎樣的影響,。

產(chǎn)品營銷團隊也是一樣,。公司雇用了一位產(chǎn)品營銷主管。之前他是一家公司的市場營銷負責人,，后來成為了該公司的全國銷售主管,。

他來面試的時候，公司CEO問他,，他的市場營銷材料,，大概有多少是銷售團隊確實在外面用上了的。他說：“大約百分之十,，”布蘭克看到他臉上難為情的樣子,，覺得這個人就是合適的人選。

此外,，公司的營銷總監(jiān)不僅善于理解顧客需求,，也善于將這種需求傳達給工程部門。
在布蘭克的一番改造以后,，整個團隊的凝聚力得到了大大的提升,。

奮斗女一枚

拖延癥的解決方案
拖延癥是全世界都流行的問題。但是在公司,，員工的拖延癥卻阻礙了整體的發(fā)展,。

比如當一個部門未能按時交付一個銷售項目,，或者公關(guān)部門錯過了媒體的最后期限時，部門里的每個人都能找到借口來推脫自己的責任,。

SuperMac的CEO認為,，這是部門文化存在問題，但卻想不出原因何在,。在布蘭克的指引下,，CEO明白了大家拖延癥的原因：就算超過了最后期限，也不有人被問責,。

如果沒有人被問責,，就沒有人重視對管理層的承諾。

CEO總是聽到員工說,，“宣傳手冊還沒有做好,，是因為供應商太忙了，我們無法在原定的最后期限內(nèi)完成任務”;
或者是“1月的廣告只能安排到2月了,，因為畫手生病了,，但我沒告訴你，我以為那沒有關(guān)系”;

或者是“我們要推遲產(chǎn)品的推出了,，因為團隊覺得他們沒辦法按時做好準備,。”
部門里有一種“不問責,，不被問責”的文化——他們只需要聳聳肩,，找個借口就能脫身。

這種情況必須改變,。布蘭克認為解決方法就是必須建立問責機制,。
有一天，CEO直接掛了一塊牌子在他辦公室的門上,，上面寫著：“沒有任何借口,。”布蘭克要使所有人都知道,，公司要實行問責制,。

問責對于員工來說，不是“必須把東西做出來,，不然就辭職走人”,，而是“我們已經(jīng)商定了交付日期，在交付日期之前,，如果有什么事把你難倒了,，或者超出你的控制范圍，你來尋求幫助都是OK的”,。

如果職員在交付日那天才來CEO的辦公室找個借口說我沒有完成工作,，那么對不起，公司這里不需要你,。

布蘭克告訴SuperMac的CEO,，這不是在搞僵化，而是要避免業(yè)務出現(xiàn)讓人措手不及的狀況,，提倡大家一起來解決問題,。在那之后，整個公司花了很多時間一起解決問題,，為按時完成任務掃清障礙,。

也就是說，面對員工的拖延癥,，一家公司需要做到以下幾點：
對于失敗,，我們不會找借口，只會講述事實并請求幫助,。
我們不會接受失敗的借口,，只會聽取事實，并提供幫助

保持執(zhí)行力
重視個人的誠實和正直

這四條足以定義公司內(nèi)部的效率文化,，讓大家都步調(diào)一致,，齊心協(xié)力地推動公司發(fā)展。

隨著時間的推移,，問責制,、執(zhí)行、誠實,、正直以及激情促使SuperMac整個公司不斷發(fā)展,，市場份額不斷擴大。

有一天,，布蘭克接到SuperMac的CEO打來的電話,，告訴布蘭克他們剛剛打完一場硬戰(zhàn)。CEO接待了下屬,，下屬和他聊了聊這個星期取得的小勝利,。他們講述了各自遇到的事情，然后意識到SuperMac(那時才剛剛扭虧)已經(jīng)開始在對那些資金更充裕,、規(guī)模更大的競爭對手形成沖擊,。這讓所有人都心潮澎湃，大家都充滿了斗志,。

寫到這里,，布蘭克總結(jié)了使SuperMac扭虧為盈的秘訣：

把獨立的任務執(zhí)行分解到最低的層級
給大家制定一個使命：他們?yōu)槭裁磥砩习啵�他們需要做什么，他們怎么知道自己做得好還是不好,。
對于使命聲明,，要向大家解釋使命背后的宗旨。

建立一個可以獨立執(zhí)行使命的團隊
用問責機制來約束員工,，防止拖延癥（騰訊創(chuàng)業(yè)）