創(chuàng)業(yè)面臨倒閉危險(xiǎn)的時(shí)候，你有能力拯救嗎,？

奮斗女一枚

很多時(shí)候創(chuàng)業(yè)公司陷入困境出現(xiàn)倒閉危險(xiǎn)的時(shí)候,，創(chuàng)業(yè)者是慌張的，往往會(huì)失去理性,。本來(lái)經(jīng)過(guò)合理的調(diào)整就能夠起死回生,，而事實(shí)上創(chuàng)業(yè)者的錯(cuò)誤心態(tài)下做出的錯(cuò)誤決定卻加劇了創(chuàng)業(yè)公司的倒閉。

很多時(shí)候,，面對(duì)營(yíng)業(yè)額上不去、業(yè)績(jī)下滑,，許多公司都會(huì)抓管理和生產(chǎn),。
但是，除了裁員節(jié)流,、降低成本這些慣常的做法外,，還有哪些措施能夠拯救一家公司，并且起死回生呢?

“硅谷教父”史蒂夫·布蘭克曾經(jīng)在上個(gè)世紀(jì)80年代給一家?guī)缀醯归]的公司做咨詢(xún),，他的建議不僅拯救了那家公司,，而且使它業(yè)績(jī)上漲、市場(chǎng)份額大增,，令對(duì)手害怕,。

究竟布蘭克的建議是什么呢?
史蒂夫·布蘭克是一名硅谷的“老人”，他提出了客戶(hù)開(kāi)發(fā)方法論,，幫助許多創(chuàng)業(yè)公司迅速定位種子用戶(hù);還發(fā)起了硅谷的“全球精益創(chuàng)業(yè)運(yùn)動(dòng)”,，改變了許多創(chuàng)業(yè)家和經(jīng)理人創(chuàng)辦企業(yè)的方式,。因此布蘭克被譽(yù)為“硅谷教父”。

上個(gè)世紀(jì)80年代的一天,，他接到一家公司的咨詢(xún)電話(huà),，詢(xún)問(wèn)解決銷(xiāo)售困境的方法。

這家公司名叫“SuperMac”,，是一家專(zhuān)門(mén)為蘋(píng)果Mac電腦提供外設(shè)的廠(chǎng)商,，產(chǎn)品有彩色顯示器以及外接磁盤(pán)。當(dāng)時(shí)Mac電腦外設(shè)產(chǎn)品市場(chǎng)基本上被其他兩家公司壟斷,，SuperMac只能在這兩個(gè)巨頭的夾縫中生存,，一度面臨倒閉破產(chǎn)。布蘭克根據(jù)這家企業(yè)的特點(diǎn)量身打造了團(tuán)隊(duì)管理方面的建議,，使得SuperMac起死回生,。

下面是布蘭克對(duì)于這家公司銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)改造過(guò)程的回憶。

公司的職位不代表你的工作內(nèi)容
首先,，布蘭克找來(lái)公司各部分的負(fù)責(zé)人,，詢(xún)問(wèn)他們各自部門(mén)為產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)做了什么貢獻(xiàn)，這個(gè)時(shí)候各個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的回答讓布蘭克很無(wú)語(yǔ),。

展會(huì)經(jīng)理就像看著白癡一樣看著布蘭克：“你難道不知道我的工作就是到交易會(huì)布置展臺(tái)嗎?”類(lèi)似的,，產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人說(shuō)自己就是收集數(shù)據(jù)的，網(wǎng)絡(luò)部門(mén)說(shuō)自己就是做網(wǎng)站的,。

最令人“印象深刻”的當(dāng)屬公關(guān)經(jīng)理了,。他的回答很簡(jiǎn)單：“我們?cè)谶@里是為了寫(xiě)新聞稿。如果有媒體打電話(huà)來(lái),，我們就接電話(huà),。”

公關(guān)經(jīng)理OS：我就問(wèn)你服不服?!
聽(tīng)起來(lái)是如此的合情合理,，理直氣壯,。

甚至這些負(fù)責(zé)人會(huì)反問(wèn)布蘭克，“我們的工作就是那樣啊?難道不是嗎?”

在布蘭克看來(lái),，各個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人犯了一個(gè)錯(cuò)誤：

把他們的頭銜和他們應(yīng)該為公司做出的貢獻(xiàn)混淆了起來(lái),。頭銜雖然會(huì)印在他們的名片上，但頭銜并不是他們的工作,。

頭銜不等同于工作,。這是一個(gè)很重要的觀(guān)念,。

這個(gè)問(wèn)題是公司管理層之前沒(méi)有意識(shí)到的一個(gè)問(wèn)題,。管理者沒(méi)有和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部的人坐到一起，去定義這個(gè)部門(mén)的使命是什么。

一般公司都會(huì)有一個(gè)文件來(lái)說(shuō)明公司里每個(gè)部門(mén)的工作職責(zé),。大多數(shù)公司花費(fèi)了很長(zhǎng)時(shí)間來(lái)寫(xiě)這么一份文檔,，里面定義了一個(gè)部門(mén)的職責(zé)。

不過(guò)書(shū)面上的語(yǔ)言如何才能轉(zhuǎn)化為實(shí)際的行動(dòng)呢?具體到部門(mén)和每個(gè)人,，應(yīng)該怎么去實(shí)現(xiàn)這份文檔?這卻是許多創(chuàng)業(yè)公司一直都沒(méi)有思考過(guò)的問(wèn)題,。

布蘭克提醒當(dāng)時(shí)SuperMac管理者：應(yīng)該為營(yíng)銷(xiāo)人員定義日常的工作，讓每個(gè)人有一個(gè)清晰的目標(biāo),。所以除了寫(xiě)一份關(guān)于部門(mén)的職責(zé)文檔,，還應(yīng)該為部門(mén)寫(xiě)一個(gè)書(shū)面的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)應(yīng)該是營(yíng)銷(xiāo)人員工作的出發(fā)點(diǎn),。

布蘭克因此給SuperMac的建議是制定一個(gè)“部門(mén)使命聲明”,，讓大家明白為什么他們來(lái)這里上班，他們需要做什么事情,，怎樣才知道他們做得好還是不好,。而且其中還要提到SuperMac營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的兩個(gè)關(guān)鍵詞：營(yíng)收和利潤(rùn)。

訂立一個(gè)簡(jiǎn)潔有力的年終目標(biāo)
除了制定部門(mén)的日常目標(biāo),，布蘭克還和管理層確定了公司年終銷(xiāo)售目標(biāo)——2500萬(wàn)美元的銷(xiāo)售額,，毛利率達(dá)45%。

這對(duì)于當(dāng)時(shí)的SuperMac來(lái)說(shuō)幾乎很難想象,，讓人無(wú)從下手,。因此為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，布蘭克根據(jù)SuperMac公司的整體情況,，把大的目標(biāo)細(xì)分為：

營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)需要為銷(xiāo)售部門(mén)提供4萬(wàn)個(gè)活躍有效的銷(xiāo)售線(xiàn)索,，在SuperMac的目標(biāo)市場(chǎng)上把公司和產(chǎn)品的知名度提高到65%以上，每季度SuperMac的產(chǎn)品需要獲得五個(gè)正面的測(cè)評(píng),，讓產(chǎn)品的市場(chǎng)份額達(dá)到35%,，部門(mén)人數(shù)控制在20人，成本費(fèi)用不高于400萬(wàn)美元,。

再?gòu)牟煌�部門(mén)來(lái)看,，要完成這樣一個(gè)目標(biāo)，公司的各個(gè)部門(mén)都要參與進(jìn)來(lái),，不同部門(mén)(廣告、公關(guān),、會(huì)展,、研討會(huì)、網(wǎng)絡(luò)等部門(mén))需要明確自己在這個(gè)目標(biāo)實(shí)施中的定位以及需要：
激發(fā)最終用戶(hù)需求(以配合我們的營(yíng)收目標(biāo))
把這種需求導(dǎo)流到我們的銷(xiāo)售渠道中
給產(chǎn)品制定合理的價(jià)格,，來(lái)實(shí)現(xiàn)我們的營(yíng)收和利潤(rùn)目標(biāo)(創(chuàng)造高價(jià)值)
教育我們的用戶(hù)
幫助工程部門(mén)了解客戶(hù)需求

當(dāng)計(jì)劃趕不上變化的時(shí)候
剛才說(shuō)的年終目標(biāo)“要達(dá)到2500萬(wàn)美元,，毛利率要達(dá)到45%”，如果員工了解這個(gè)年終目標(biāo),，他們就會(huì)齊心協(xié)力來(lái)實(shí)現(xiàn)它,。甚至員工會(huì)有一種激情來(lái)完成這件事情,。

但是，有時(shí)候計(jì)劃趕不上變化,。很多時(shí)候促銷(xiāo)方案和營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃因?yàn)楦鞣N各樣的因素需要變更,。那怎樣才能實(shí)現(xiàn)年終目標(biāo)呢?

實(shí)際上，可以另辟蹊徑來(lái)解決問(wèn)題,。如果營(yíng)銷(xiāo)方案需要更改,，那么更改時(shí)每個(gè)部門(mén)都需要問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題：

為了讓公司能夠?qū)崿F(xiàn)45%的毛利率，銷(xiāo)售額達(dá)到2500萬(wàn)美元,，我們部門(mén)能從哪些角度做?能不能另想辦法?

員工也是這樣,。當(dāng)辦公桌上的東西堆積如山時(shí)，他們要學(xué)會(huì)問(wèn)自己,，“這些事情可以幫助我向使命目標(biāo)靠近嗎?如果是,，哪一個(gè)是?如果不是，為什么我要做這些呢?”

在布蘭克來(lái)到SuperMac之后,，公司雇傭了一個(gè)新的營(yíng)銷(xiāo)主管,，她把該部門(mén)轉(zhuǎn)變成了一個(gè)以年終目標(biāo)為中心的團(tuán)隊(duì)。

她新任命的展會(huì)經(jīng)理很快就明白,，他們工作不是在交易會(huì)上設(shè)立展臺(tái),。我們可以雇用工人來(lái)設(shè)立展臺(tái)。交易會(huì)是提高公司知名度,、尋找潛在合作對(duì)象的機(jī)會(huì),。
如果你是展會(huì)部門(mén)的主管，你就負(fù)有這方面的責(zé)任,。重要的不是展臺(tái),。如果我們可以通過(guò)跳傘的方式在交易會(huì)上達(dá)到提高知名度、尋找潛在合作對(duì)象的目的,，你可以不在乎我們是否有展臺(tái),。

公關(guān)也是如此。公司新招的公關(guān)負(fù)責(zé)人很快就發(fā)現(xiàn),，他的助理就可以接聽(tīng)媒體記者打來(lái)的電話(huà),。SuperMac的公關(guān)工作不是被動(dòng)的“寫(xiě)新聞稿，然后等著事情發(fā)生”,。

衡量業(yè)績(jī)的方式不是你有多忙碌,，而是你起到了什么效果。而且傳統(tǒng)用來(lái)衡量公關(guān)效果的指標(biāo),，公司一點(diǎn)也不關(guān)心,。

公司希望看到的是公關(guān)部門(mén)和媒體拉近關(guān)系，并利用這種關(guān)系來(lái)激發(fā)最終用戶(hù)的需求，進(jìn)而將其導(dǎo)流到公司的銷(xiāo)售渠道中,。布蘭克通過(guò)不斷使用新的指標(biāo),，來(lái)觀(guān)察不同的公關(guān)訊息、渠道和受眾會(huì)對(duì)最終用戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)量產(chǎn)生怎樣的影響,。

產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)也是一樣,。公司雇用了一位產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)主管。之前他是一家公司的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人,，后來(lái)成為了該公司的全國(guó)銷(xiāo)售主管,。

他來(lái)面試的時(shí)候，公司CEO問(wèn)他,，他的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)材料,，大概有多少是銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)確實(shí)在外面用上了的。他說(shuō)：“大約百分之十,，”布蘭克看到他臉上難為情的樣子,，覺(jué)得這個(gè)人就是合適的人選。

此外,，公司的營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)不僅善于理解顧客需求,，也善于將這種需求傳達(dá)給工程部門(mén)。
在布蘭克的一番改造以后,，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力得到了大大的提升,。

奮斗女一枚

拖延癥的解決方案
拖延癥是全世界都流行的問(wèn)題。但是在公司,，員工的拖延癥卻阻礙了整體的發(fā)展,。

比如當(dāng)一個(gè)部門(mén)未能按時(shí)交付一個(gè)銷(xiāo)售項(xiàng)目，或者公關(guān)部門(mén)錯(cuò)過(guò)了媒體的最后期限時(shí),，部門(mén)里的每個(gè)人都能找到借口來(lái)推脫自己的責(zé)任,。

SuperMac的CEO認(rèn)為，這是部門(mén)文化存在問(wèn)題,，但卻想不出原因何在,。在布蘭克的指引下，CEO明白了大家拖延癥的原因：就算超過(guò)了最后期限,，也不有人被問(wèn)責(zé),。

如果沒(méi)有人被問(wèn)責(zé)，就沒(méi)有人重視對(duì)管理層的承諾,。

CEO總是聽(tīng)到員工說(shuō),，“宣傳手冊(cè)還沒(méi)有做好，是因?yàn)楣��?yīng)商太忙了,，我們無(wú)法在原定的最后期限內(nèi)完成任務(wù)”;
或者是“1月的廣告只能安排到2月了,，因?yàn)楫?huà)手生病了，但我沒(méi)告訴你,，我以為那沒(méi)有關(guān)系”;

或者是“我們要推遲產(chǎn)品的推出了,，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)覺(jué)得他們沒(méi)辦法按時(shí)做好準(zhǔn)備�,！�
部門(mén)里有一種“不問(wèn)責(zé),，不被問(wèn)責(zé)”的文化——他們只需要聳聳肩，找個(gè)借口就能脫身,。

這種情況必須改變,。布蘭克認(rèn)為解決方法就是必須建立問(wèn)責(zé)機(jī)制。
有一天,，CEO直接掛了一塊牌子在他辦公室的門(mén)上,，上面寫(xiě)著：“沒(méi)有任何借口�,！辈继m克要使所有人都知道,，公司要實(shí)行問(wèn)責(zé)制。

問(wèn)責(zé)對(duì)于員工來(lái)說(shuō),，不是“必須把東西做出來(lái),，不然就辭職走人”，而是“我們已經(jīng)商定了交付日期,，在交付日期之前,，如果有什么事把你難倒了，或者超出你的控制范圍,，你來(lái)尋求幫助都是OK的”,。

如果職員在交付日那天才來(lái)CEO的辦公室找個(gè)借口說(shuō)我沒(méi)有完成工作，那么對(duì)不起,，公司這里不需要你,。

布蘭克告訴SuperMac的CEO，這不是在搞僵化,，而是要避免業(yè)務(wù)出現(xiàn)讓人措手不及的狀況,，提倡大家一起來(lái)解決問(wèn)題。在那之后,，整個(gè)公司花了很多時(shí)間一起解決問(wèn)題,，為按時(shí)完成任務(wù)掃清障礙。

也就是說(shuō),，面對(duì)員工的拖延癥,，一家公司需要做到以下幾點(diǎn)：
對(duì)于失敗，我們不會(huì)找借口,，只會(huì)講述事實(shí)并請(qǐng)求幫助,。
我們不會(huì)接受失敗的借口,，只會(huì)聽(tīng)取事實(shí)，并提供幫助

保持執(zhí)行力
重視個(gè)人的誠(chéng)實(shí)和正直

這四條足以定義公司內(nèi)部的效率文化,，讓大家都步調(diào)一致,，齊心協(xié)力地推動(dòng)公司發(fā)展。

隨著時(shí)間的推移,，問(wèn)責(zé)制,、執(zhí)行、誠(chéng)實(shí),、正直以及激情促使SuperMac整個(gè)公司不斷發(fā)展,，市場(chǎng)份額不斷擴(kuò)大。

有一天,，布蘭克接到SuperMac的CEO打來(lái)的電話(huà),，告訴布蘭克他們剛剛打完一場(chǎng)硬戰(zhàn)。CEO接待了下屬,，下屬和他聊了聊這個(gè)星期取得的小勝利,。他們講述了各自遇到的事情，然后意識(shí)到SuperMac(那時(shí)才剛剛扭虧)已經(jīng)開(kāi)始在對(duì)那些資金更充裕,、規(guī)模更大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成沖擊,。這讓所有人都心潮澎湃，大家都充滿(mǎn)了斗志,。

寫(xiě)到這里,，布蘭克總結(jié)了使SuperMac扭虧為盈的秘訣：

把獨(dú)立的任務(wù)執(zhí)行分解到最低的層級(jí)
給大家制定一個(gè)使命：他們?yōu)槭裁磥?lái)上班，他們需要做什么,，他們?cè)趺粗�道自己做得好還是不好,。
對(duì)于使命聲明，要向大家解釋使命背后的宗旨,。

建立一個(gè)可以獨(dú)立執(zhí)行使命的團(tuán)隊(duì)
用問(wèn)責(zé)機(jī)制來(lái)約束員工,，防止拖延癥（騰訊創(chuàng)業(yè)）