有道理。

3,、部門的劃分
其實部門的劃分可以彰顯專業(yè)化,，也可以確定每一個部門成員的自我認(rèn)知，尤其是在公司地位和作用的認(rèn)知,。比如大客戶部,，這個部門因為被稱為大客戶部，部門內(nèi)的很多成員就對自己有了不同的認(rèn)知,，他們會認(rèn)為大客戶很重要,，因此在這個部門工作也說明自己很重要,，同時更重要的是他和其他沒有在大客戶部工作的同事就區(qū)分**，有了不同的感覺,，而為了保有這個感覺,，他們會努力地工作。

部門的劃分可以有多種方式,，可以分為兩種：按照目的劃分和按照程序劃分,，但是不管使用哪一種劃分方式，最終都在體現(xiàn)一個思想,，在明確劃分的部門里面,，成員最具有這個部門專業(yè)領(lǐng)域的權(quán)威性。

4,、授權(quán)和分權(quán)
組織職能和領(lǐng)導(dǎo)職能的區(qū)分就是分權(quán)和授權(quán)的區(qū)分,，在領(lǐng)導(dǎo)職能里你所得到的權(quán)力是授權(quán)，而在組織職能里你所得到的權(quán)力是分權(quán),。授權(quán)的權(quán)力依然在領(lǐng)導(dǎo)者的手上,，而分權(quán)已經(jīng)在你自己的手上了，所以組織更能讓人成長和有績效感,。

5,、形式化的程度
形式化程度其實是非常重要的，很可惜我們都忽略了,。比如公司內(nèi)部的稱呼習(xí)慣,，我常常想為什么中國企業(yè)內(nèi)部很難合作，而西方企業(yè)比較起來好像容易得多,，其中一個原因就是形式化程度的差異,。

在西方，稱呼方面沒有形式化的要求和習(xí)慣,，上至總裁和老板,，下到一般員工，大家習(xí)慣性稱呼名字,，沒有職稱和頭銜,，因此合作也就比較容易，但是我們在稱呼方面的形式化程度極高,，甚至每一個人都唯恐稱呼的職位不到位,，深怕因此得罪上司，這樣的習(xí)慣一定是無法合作的,。

形式化程度體現(xiàn)在很多地方,，比如工作服裝上的差異，會讓一些人有滿足感,；工作場所的大小形式化也會讓一部分人有滿足感,，我會建議給管理人員辦公的場所稍微大一點,，他就會珍惜并希望保有。所以給他一個房間,，其實就會付出更多一點,，這也是形式化導(dǎo)致的結(jié)果。

還有一個更為重要的形式化就是管理崗位的設(shè)置,，我建議職能部門的頭銜一定要小,，績效部門的頭銜一定要大。為什么很多公司職能部門不能夠為績效部門服務(wù),？就是因為職能部門的頭銜比績效部門的頭銜還要大,。

一般而言，職能部門負(fù)責(zé)人我們稱之為總監(jiān),，而分公司的負(fù)責(zé)人稱之為分公司經(jīng)理,，總監(jiān)和經(jīng)理從習(xí)慣認(rèn)知上顯然是總監(jiān)大，在這樣的情況下,，讓職能部門為績效部門服務(wù),，其實是做不到的，因為分公司經(jīng)理面對總監(jiān)的時候,，是無法提出要求的,，反而更多的是為總監(jiān)服務(wù)。

績效部門的人要承擔(dān)的責(zé)任大,，應(yīng)該給盡可能大的頭銜,，而職能部門主要對內(nèi)提供服務(wù)，所以就要通過形式化程度把氛圍營造出來,。

6,、控制幅度
一個人可以控制的幅度往往可以讓這個人有著明確的感受，所以控制幅度的設(shè)計會直接產(chǎn)生滿足感以及績效,。

我們并不主張控制幅度越大越好,，因為在古典設(shè)計原則里，控制幅度需要做一定的限制,。但是當(dāng)一個管理者獲得肯定后，擴(kuò)充他所管理的幅度是一個很好的績效肯定,，也是他可以很容易獲得滿足感的原因,。

7、專業(yè)化
這是我最擔(dān)心的一個層面,，在中國的企業(yè)中不尊重專業(yè)化的情況非常普遍,，大部分的公司有分工，但是不會在職務(wù)的名稱上明確地表達(dá)出來,，因此只要是副總裁,，不管他在什么專業(yè)領(lǐng)域,，都可以讓所有下屬接受他的意見。

但是不應(yīng)該這樣,，必須尊重專業(yè)能力而非職位,，同時因為沒有這樣明確的專業(yè)安排，大多數(shù)情況下每一個副總裁都會對所有的職能或者專業(yè)發(fā)表意見,，下屬又必須執(zhí)行,，在這樣的情況下績效就會受到傷害。

所以在這個層面里,，所有的部門都需要全稱界定,，比如財務(wù)副總裁、營銷副總裁,、成本主管,、質(zhì)量主管等，只有這樣設(shè)計,，才會讓專業(yè)人士發(fā)揮作用,，同時確定專業(yè)能力受到尊重。