評估一個產(chǎn)品前景的五大標準,！

情系海參崴

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的興起,，各種產(chǎn)品接連興起，與此同時各種實際和不實際的概念也層出不窮,。于是自然就產(chǎn)生了一個問題,，我們該如何評估一個尚未成熟產(chǎn)品的前景？

這個問題有很多角度可以探討,，相信每個產(chǎn)品經(jīng)理,、項目負責人,、投資人都會有其不同的看法。但日常操作之時,，并沒有那么多時間去一層層梳理業(yè)務,、收集挖掘數(shù)據(jù)，更偏好于從五個標準來去看待,。

這五個標準是：
一,、是否切實滿足一個足夠量（質(zhì)量*數(shù)量）的市場需求。
二,、滿足需求的方式在客觀條件下是否能夠?qū)崿F(xiàn)。
三,、在需求解決的基礎上,，能否建立切實可行的商業(yè)模型。
四,、市場上已經(jīng)存在,、或潛在存在哪些競爭對手和威脅，能否對這些競爭對手形成優(yōu)勢,。
五,、團隊的綜合素質(zhì)，是否有一個堅強的領導,，團隊有圍繞既定計劃的執(zhí)行力和資源整合能力,。

產(chǎn)品的本質(zhì)，是對具體需求的解決方案,，那么究其本源,，該方案是否有其需求價值，是否在同類方案中具有競爭力,，就決定了產(chǎn)品生存的基礎,。我們可以結(jié)合具體案例來闡述。

例如,，微信是如何做到接近80%的裝機量和300億的獨立估值呢,？
一、微信作為基礎設施級的產(chǎn)品,，面向的是全年齡端的數(shù)億的智能手機用戶,。相比于短信，不僅免費,，能收發(fā)語音,，而且具有多場景下的拓展能力，對于用戶然言是一個低成本,、高能力,，直接命中用戶需求的解決方案,。

二、微信爆發(fā)之時,，智能手機和網(wǎng)絡環(huán)境已經(jīng)趨于成熟,，同時騰訊具有大量社交用戶作為基礎量，產(chǎn)品模式上也有Google Talk,、米聊作為先行者做了初步驗證,。除了電信運營方面和一些內(nèi)部阻力，微信在實現(xiàn)和發(fā)展上已經(jīng)具備了堅實的實現(xiàn)基礎,。

三,、盈利模式，雖然微信本身并不收費,，但基于海量的流量和入口屬性,，在上面開啟一個入口，就能承載無限可能,，具有巨大的盈利空間,。

四、市場上的競爭對手,。國內(nèi)的產(chǎn)品,，從用戶體驗、流量資源,、推廣資源等諸多方面綜合比較,，沒有人能和騰訊掰手腕，國外的應用,，GoogleTalk和Line被墻,，Whatsapp水土不服，同期也沒有人能和騰訊進行正面對戰(zhàn),。

五,、張小龍是中國最頂級的產(chǎn)品經(jīng)理，騰訊是國內(nèi)產(chǎn)品文化最先進,、綜合實力最強的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),。團隊上具有極強的優(yōu)勢。
結(jié)合以上五點,，我們可以論證微信為什么取得如此爆炸式的成功,。

同樣，2014年一度在互聯(lián)網(wǎng)上造勢非常成功錘子,，為什么為很多互聯(lián)網(wǎng)人士感興趣和看好,，最終銷量上卻不進入人意？
一,、上市價格高,，隔離了普通人和屌絲市場,。目標人群雖然購買力強，但是購買欲望和規(guī)模遠低于預期,。需求的基礎量級太小,。

二、后期因為用戶量上不去大幅降價,，價格回到了人間,，但卻傷害了前期用戶群體。

三,、初創(chuàng)對上下游形成較強議價能力較弱,。同時雖然采用了差異化競爭戰(zhàn)略，但市場競爭激烈,，競爭威脅較強,。難以形成強競爭優(yōu)勢。

四,、團隊關(guān)鍵人物之前缺乏行業(yè)經(jīng)驗，團隊組建不久,，磨合需要時間,，為項目帶來前期風險。

相比之下,，早期的小米,，為何在輿論下如此屌絲，卻還能茁壯成長呢,？
一,、以低價高配為賣點，雖然用戶價值不是非常高,，但勝在基數(shù)龐大,，同時“發(fā)燒友”在互聯(lián)網(wǎng)上有相當?shù)膫鞑ツ芰Α?/font>

二、和同期產(chǎn)品相比非常好用的MIUI+同期非常高的性價比,，需求解決直接,、粗暴，清晰,、易理解,。

三、團隊雖然是跨界搞硬件,，但是陣容極其豪華,，又有雷軍這一IT界和資本界的老司機掌舵，技術(shù),、營銷經(jīng)驗非常充足,。

綜合來看,，在這五條標準中，小米沒有任何明顯的短板,，為其后期蓬勃的發(fā)展奠定了基礎,。

以上淺見雖然難脫事后諸葛亮的嫌疑，但拋磚引玉,，希望通過以此啟發(fā)讀者更深入的思考,。同時本文更多地描述的是一個模糊的聯(lián)系，并不是檢驗所有東西的黃金標準,，供參考,。（文章來源：人人都是產(chǎn)品經(jīng)理 ）