組織與員工的關(guān)系 公司不是家，員工也不是資產(chǎn)

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小編挖到了關(guān)于公司不是家，員工不是資產(chǎn)的一個評論：其實(shí)企業(yè)是個盈利性組織,，每個人都是組織的一分子,，只是位置功能不同。

還有這樣評論公司不是家,，員工不是資產(chǎn)：所謂老板可以理解為我們?nèi)梭w的大腦,，自然也會有對應(yīng)的五官四肢，五臟六腑,，當(dāng)然也還會有細(xì)胞更新?lián)Q代,。

那么小編跟你分享公司不是家，員工不是資產(chǎn)的相關(guān)新聞：

“Hello future�,。ㄎ磥�,，你們好啊�,。�”十幾年��,，年屆六旬的某著名公司創(chuàng)始人Bob邁著穩(wěn)健的步子走進(jìn)教室，歡迎幾十名來自世界各地的管理培訓(xùn)生,。在Bob看來,，這些年輕人就是他一手打造的商業(yè)帝國的未來。按照30年前的標(biāo)準(zhǔn),，Bob是正確的,。那個時代，司齡十年的員工比比皆是,。然而如今,，當(dāng)初教室里面這幾十人多數(shù)已經(jīng)離職，成了別的公司的未來,，有些難免成了競爭對手的未來,。

這一場景正在成為許多公司的現(xiàn)實(shí),。組織如果希望與員工再續(xù)姻緣,，員工也希望組織能成就自我，而彼此都必須正視以下三個基本現(xiàn)實(shí)：

現(xiàn)實(shí)一：職業(yè)人屬于行業(yè)而非企業(yè)

倘若人才的成長速度高于企業(yè)成長速度,，人才就會拋棄企業(yè),。

“你不屬于我,，我也不擁有你，這世上沒有人擁有的權(quán)力,�,！绷_大佑的這首老情歌，也適用于組織與員工的關(guān)系,。

如今這個時代,，越來越多的職業(yè)人選擇一生隸屬一個行業(yè)，而不是一個企業(yè),。倘若人才的成長速度高于企業(yè)成長速度,，人才就會拋棄企業(yè)。

那么,，員工與企業(yè)到底是什么關(guān)系,？按照社會心理學(xué)家克拉克（Margaret Clark）的說法，人與人之間的關(guān)系有兩類：交換（Exchange）和共有（Communal）,。

交換關(guān)系講究人情債短期平衡,，誰也不欠誰的；共有關(guān)系則容忍長期的人情債不平衡,，一方為另一方多做些事情,，并不要求近期回報。員工與組織之間何嘗不是如此,？

問題在于,，當(dāng)一方認(rèn)定關(guān)系是共有關(guān)系，而另一方認(rèn)定是交換關(guān)系時,，則怨恨滋生,。組織希望員工有主人翁精神，不計較短期得失,，同心協(xié)力把企業(yè)做好,。不過，真以企業(yè)為家的員工,，在企業(yè)面臨危機(jī)的時候卻被無情解聘,。多年前，聯(lián)想員工感嘆“聯(lián)想不是家”,，就源于這種認(rèn)知錯位,。

現(xiàn)實(shí)二：組織不是人

靈活多變的用工形式代表著未來趨勢。

作為主導(dǎo)的商業(yè)組織形式——公司,，到底是個什么東西,？《公司對利潤和權(quán)力的變態(tài)追求》（The Corporation: The Pathological Pursuitof Profit and Power）的一書作者、加拿大法律教授Joel Bakan 的結(jié)論是：

第一,，公司不擇手段地逐利,，毫不在意對他人的利益損害,；

第二，公司的自私自利發(fā)展到極致,，不僅傷害個人和社會,，甚至禍及股東并最終導(dǎo)致自我毀滅；

第三,，政府對公司的監(jiān)管不力,，任其為非作歹。

的確,，公司如果用自然人的標(biāo)準(zhǔn)來審視,，基本上屬于精神變態(tài)者。同時,，跟自然人相比,，公司又是脆弱的。據(jù)美國《財富》雜志報道,，世界500強(qiáng)企業(yè)平均壽命40年,，世界1000強(qiáng)企業(yè)平均壽命30年，一般跨國公司平均壽命10年,。

日本企業(yè)以長壽著稱,。研究日本企業(yè)長壽秘密幾十年的神田誠教授（Makoto Kanda）發(fā)現(xiàn)，日本企業(yè)長生不死的秘密是：一是不求做大,，二是不追求盈利,，三是不并購，四是服務(wù)本地市場（不搞全球化）,。但日本企業(yè)的雇傭形式并不能代表未來趨勢,。典型日本企業(yè)的三大文化特征——終身雇傭、論資計酬,、民主決策,，前兩者早已隨大江東去，無法被多數(shù)企業(yè)采納,，只剩下最后一條卻值得借鑒,，也是大勢所趨。

另一方面,，靈活多變的用工形式代表了未來趨勢,。在查爾斯·漢迪（Charles Handy）看來，未來企業(yè)的樣子有兩種：一種龐然若大象,，一種微小像跳蚤,。

相應(yīng)的用工形式有三種，就是他的“三葉草”模式：核心員工,、承包商和兼職員工,。

我理解：

核心員工與組織的關(guān)系是共有，他們甚至可能持有公司股份,；

承包商與組織的關(guān)系是交換,，生意一筆一筆簽，賬目一筆一筆結(jié)清,；

兼職員工（包括臨時工,、派遣員工、毫無轉(zhuǎn)正可能的實(shí)習(xí)生）與組織的關(guān)系則介于兩者之間,。

這種關(guān)系的好處是相互沒有過高期望,，也不容易失望。

現(xiàn)實(shí)三：組織是家,、是飯碗,、是賊船

員工為組織創(chuàng)造價值的方式不局限于崗位和組織之內(nèi)。

員工眼中的組織有三個形象：家,、飯碗,、賊船。

很多公司自比大家庭,，很多員工也視企業(yè)為家,，即使他們離開了，也同組織保持長久的聯(lián)系,，真是“妾心藕中絲,，雖斷猶相連�,！保�孟郊《去婦》）,。我認(rèn)識一位企業(yè)高層管理者，他與公司核心人物保持著密切的個人友誼,。他曾經(jīng)幾進(jìn)幾出,，在外人看來，他是想來就來,，想走就走,，真拿公司當(dāng)自己娘家了。

知名管理咨詢公司麥肯錫的alumni（前麥肯錫聯(lián)誼會）十分強(qiáng)大,，因?yàn)樵摴�司素有“up or out”（升不上去就走人）的文化,，主動/被動離職的員工數(shù)量很大。這些人離職后仍維系著與公司的情感紐帶,，為公司傳播口碑,、推薦人才、招攬業(yè)務(wù),。由此可見,，員工為組織創(chuàng)造價值的方式不局限于崗位和組織之內(nèi),。作為組織，如果真正關(guān)心下屬的個人成長,，心血從來不會白費(fèi),。

相比之下，把組織看作飯碗的員工實(shí)在不夠浪漫,。覺悟高一點(diǎn)兒的員工把企業(yè)說成施展才華的平臺,。不管用什么說法，這些員工認(rèn)為自己與企業(yè)之間是契約關(guān)系,，是一種平等的交換,。當(dāng)他們覺得這種交換不再互利，則會尋找另一個平臺,，而職業(yè)化的跳槽者,，能夠做到當(dāng)一天和尚撞一天鐘；不職業(yè)化的跳槽者,，則在離職前的時間段里面白拿錢,，甚至給后面的人遺留很多麻煩。

其三,，古語有云：“一碗米養(yǎng)個恩人,，一斗米養(yǎng)個仇人”。翻譯成企業(yè)管理語言,，就是把一個任務(wù)外包給別人,，他一般會感恩；聘請一個員工,，每月都給他發(fā)工資,，卻很難讓他有感恩之情，弄不好還把他得罪了,。員工視組織為賊船,，組織則視員工為惡人。正是“有恩成怨恨,，無事是讎家,。”（釋祖欽《偈頌一百二十三首》）這種員工—組織關(guān)系,，彼此都是永遠(yuǎn)的痛,。

有的企業(yè)太任性，能好合不能好散,。員工入職,，開歡迎會；員工離職，開批判會,，甚至口誅筆伐,，在行業(yè)內(nèi)通緝封殺。誰敢加入這樣的企業(yè),？當(dāng)然,，也有員工太瘋狂。上海的一家跨國公司辭退過一名員工,，結(jié)果這名員工連同他的父母，三人常年跟公司打官司,，打贏了則獲得賠償,，并且以此為生財之道。

這類惡性關(guān)系的實(shí)質(zhì)是剝削——或組織剝削員工,、或員工剝削組織,、或互相剝削。有的企業(yè)對待員工像對待戰(zhàn)俘：為了降低成本,，確保生產(chǎn)效率,，很多工廠不準(zhǔn)工人請假，甚至不讓上廁所,；甚至有些工廠連基本的生產(chǎn)安全都不能保證,。而另一個前端是，有的企業(yè)幾乎成了慈善機(jī)構(gòu),，讓一些無良員工像寄生蟲一樣吸噬組織的軀體,。

從忠誠度到敬業(yè)度

一般員工對于組織變革的作用，在于執(zhí)行,，而不在于推動,。

員工忠誠度這個概念已經(jīng)out了，平均兩三年離職的事實(shí),，已經(jīng)讓“忠誠度”這個概念失去了意義,。員工滿意度這個概念也已經(jīng)out了，因?yàn)檠芯堪l(fā)現(xiàn),，滿意度并不導(dǎo)致高績效,。管理界也流行過“企業(yè)公民”（corporate citizenship）等概念，不過,，現(xiàn)在領(lǐng)先企業(yè)最關(guān)心的,，是“敬業(yè)度”（engagement）。

《領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該知道的事》（Leaders Ought to Know）的作者菲利普·萬·胡賽（Philip Van Hooser）曾在該書中羅列出管理的六大目標(biāo)：安全,、效率,、利潤、品質(zhì)、創(chuàng)新,、員工敬業(yè),。在我看來，這六個目標(biāo)難度遞增,，最難就是敬業(yè)度,。

根據(jù)敬業(yè)度的要求，蓋洛普把員工與組織的關(guān)系分三類：engaged（敬業(yè)）,，disengaged（不敬業(yè)）,，actively disengaged（積極不敬業(yè)）。蓋洛普通過研究發(fā)現(xiàn)：敬業(yè)員工占少數(shù)（25%~30%）,；不敬業(yè)員工占多數(shù)（55%~60%）,，只求對得起工資，不貢獻(xiàn)激情和創(chuàng)造力,；最可怕的是少數(shù)積極不敬業(yè)的員工（15%）,，出于各種原因變成怨婦甚至毒婦，擴(kuò)散不滿情緒,，有如企業(yè)的癌細(xì)胞,。無論國家和所有制，這個現(xiàn)象普遍存在,。

提高員工敬業(yè)度,，辦法只有兩個：第一，建立engaging（讓員工貢獻(xiàn)激情和創(chuàng)造力）的制度和文化,；第二,，錄用職業(yè)化的員工。

這方面的典范有很多,。比如豐田,，它把每一個員工塑造成質(zhì)量控制員。那么,，豐田是怎么做到的,？答案就是：人性化管理。同樣的,，谷歌的員工除了可以帶寵物上班,，還可以決定工作做什么，跟誰做,，以及怎么做,。所以，谷歌的每一個員工幾乎都是創(chuàng)新的源泉,。再則如星巴克,，它讓員工讓顧客有回家的感覺,，星巴克是怎么做到的？答案還是人性化管理,。我們可喜地看到,，中國企業(yè)海底撈也做到了這點(diǎn)。

根據(jù)我本人的招聘選拔咨詢實(shí)踐,，職業(yè)化的員工有如下特點(diǎn)：陽光心態(tài),、知恩圖報、尊重他人,、守時守信,，有一種發(fā)自內(nèi)心想把事情做好的樸素的成就動機(jī)，事情做不好會覺得丟臉,。這類人在人群中的比例與民族文化和民族性格有關(guān),，德國和日本是我們的榜樣。

有企業(yè)家和CEO聲稱員工是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn),。這或是一種美好的愿望,，但更多的現(xiàn)實(shí)是：員工不屬于企業(yè),，不是企業(yè)資產(chǎn),，大多數(shù)員工不敬業(yè)。企業(yè)過于依賴并非屬于企業(yè)的資產(chǎn)并不明智,。除非,，你的組織可以像豐田、谷歌,、星巴克那樣,。

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