王健林解密萬達(dá)：扯淡軍事管理,，要這樣人才早跑光了！

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講萬達(dá)的執(zhí)行力,。我想講四個(gè)方面的特點(diǎn)第一個(gè)是萬達(dá)執(zhí)行力強(qiáng),，第二是形成執(zhí)行文化，第三是執(zhí)行管理模式,，第四是科技保障執(zhí)行,。

萬達(dá)執(zhí)行力強(qiáng)突出。表現(xiàn)在兩個(gè)方面第一個(gè)方面,，說到做到,。

我們會(huì)在開工的時(shí)候，就確定開業(yè)時(shí)間,。無論是所有的萬達(dá)廣場,、酒店,，當(dāng)然包括現(xiàn)在的院線等等,。

開工時(shí)內(nèi)部就會(huì)有一個(gè)文件確定什么時(shí)候開業(yè)。然后我們會(huì)在每年9月份召開萬達(dá)商業(yè)年會(huì),，在會(huì)上我們就會(huì)公布第二年所有的萬達(dá)廣場,、酒店以及其他所有項(xiàng)目的開業(yè)時(shí)間。

大家就會(huì)覺得很奇怪,，為什么我們要提前一年多就向社會(huì)公布呢?不是給自己套繩索嗎?

這是源于一種換位思考,，如果說我告訴別人五一或者是十一,，或者是春節(jié)開業(yè)，這個(gè)商家準(zhǔn)備的物料,、人數(shù)是完全不同的,。商業(yè)的利潤也不是那么高的。
比如說我說五一開業(yè),，他的人員物料配備都齊了,，但是我跟他說對(duì)不起，我要十一了,。盡管產(chǎn)品上沒有太大的損失,，但是他招聘的員工半年工資可能就會(huì)吃掉他相當(dāng)大的利潤。

所以我們一定要準(zhǔn)時(shí)開業(yè),，讓別人準(zhǔn)備,。為什么我們的開業(yè)招商不存在問題，有很多人跟隨,，這是方方面面原因之一,。

這其中提前公布開業(yè)時(shí)間，而且絕不延誤,，而且是百分之百全部開業(yè),。從事不動(dòng)產(chǎn)16年來，我們所有項(xiàng)目無一延期,。

第二個(gè)方面,，算到拿到。
房地產(chǎn)行業(yè),，特別是像不動(dòng)產(chǎn)領(lǐng)域是一個(gè)長周期的過程,，不是生產(chǎn)茶杯，不可能一分鐘就多少個(gè),。

不動(dòng)產(chǎn)的生產(chǎn)周期像我們可以做到兩年一個(gè),，很多企業(yè)是三四年。兩年的話,，從談判到拿地周期更長,，這么長的生產(chǎn)周期，它的成本控制是非常困難的,，而且是非標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn),，不同的地段要設(shè)計(jì)不同的形式，不同的區(qū)域要安排不同的商家,。

很簡單,，因?yàn)樵诒狈劫u的好，在南方不一定賣的動(dòng)。南方人喜歡吃的一種產(chǎn)品,，到北方可能就沒有人吃,。他不是標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的，在這樣的情況下,，成本控制是非常困難的,。

而且差不多的企業(yè)從開工到竣工決算，很難做到超支的,，一般超支15%-20%是正常的,。

而萬達(dá)這么多年來，可以這么說,，所有不動(dòng)產(chǎn)項(xiàng)目,，差不多有100多個(gè)項(xiàng)目，包括廣場,、酒店所有的,，我們的決算成本都是低于我們的預(yù)算目標(biāo)的。

或者說凈利潤高于我們的目標(biāo),。算得到拿得到才是本事,。比如說你說算一個(gè)項(xiàng)目是掙10億，結(jié)果到最后只有5個(gè)億,，你原來測(cè)算的現(xiàn)金流什么的都要崩潰了,。

怎么樣算到拿到呢?這是有很多功夫的，時(shí)間關(guān)系我無法講的太長,。核心來講,，作為不動(dòng)產(chǎn)行業(yè)就是靠成本控制的功夫。

企業(yè)內(nèi)部形成執(zhí)行文化,，有兩條原則第一條原則,，以身作則。

這個(gè)不要說民營企業(yè)當(dāng)中,，按哪怕是在我黨也很難做到,，很少有人敢這么喊，也許這和我在部隊(duì)成長,，我的性格形成時(shí)間是在部隊(duì)對(duì)過的,，所以深深的在我身上烙上這種烙印。

到現(xiàn)在為止,，在公司我都是這樣一句話,，要求員工做到的，我一定要做到,。

多少年來,，我都敢說一句話，就是向我看齊,，我要求員工做到的,，我一定做到。比如說不搞裙帶關(guān)系,，我沒有任何親屬在公司工作,。

我為什么這樣做呢?我希望我的人才來了之后，不要讓他感覺是家族式的,，或者是決策不透明,，或者是非理性的，老板一拍腦袋就做了決定了,。

現(xiàn)在我在公司里不報(bào)銷一分錢,，我個(gè)人的花銷都是多自己的花銷。雖然這個(gè)公司我是絕對(duì)的大股東,，也是一家私人公司,，但是我自己帶頭，我作為大股東不占小股東的便宜,。

第二條原則,，沒有不可能。
在萬達(dá)里形成了一種文化,，只要大家經(jīng)過博弈確立過的目標(biāo),，沒有人說完不成或者說做不到。

當(dāng)然這個(gè)母報(bào)要先說清楚,，是可以做到的,。絕對(duì)不是說拍腦袋說今年必須要做到多少。所以我們一年的目標(biāo)形成需要9,、10,、11三個(gè)月來完成。

一旦確立一個(gè)目標(biāo)之后,，團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行力方面大家形成一種文化,，在萬達(dá)只有大家為完成任務(wù)去想辦法，不會(huì)為完不成任務(wù)找借口,。想做成一件事總能找到辦法,，不想做成一件事總是會(huì)找到借口。

在我們的團(tuán)隊(duì)里,，大家共同感覺到完不成任務(wù)是一種可恥，形成一種氛圍,。

在現(xiàn)代社會(huì)錢很重要,，但是錢不是萬能,。比如說每一年我們會(huì)把我們項(xiàng)目的成績、品質(zhì),，特別是品質(zhì)我們會(huì)有一個(gè)排名，做了多少個(gè)廣場,、酒店,，從第一名排到最后一名,，這個(gè)排名在年終大會(huì)的時(shí)候，會(huì)用很大的板子公布在外面,。

最后一名的人,，很多時(shí)候，特別是一把手都會(huì)辭職,。

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萬達(dá)執(zhí)行文化的一個(gè)特點(diǎn)就是很少聽說不可能,。
而且我在公司我也特別反對(duì),，如果說我們?cè)谔接懩繕?biāo)的時(shí)候,，有人多次說肯定不行,，我就給你拿下,。你可以說非常困難,，但是你不能說肯定不行，干不了,。
那我們討論什么呢?如果說任何一個(gè)任務(wù)還在討論當(dāng)中,，博弈當(dāng)中，你就直接否決了,，這個(gè)事不行,，這不是萬達(dá)的風(fēng)格。

所以你只能說這個(gè)事非常困難,，有可能完不成，你可以一二三四五的說明原因,。為什么我提倡上下博弈,，同級(jí)博弈，就是要博弈之后形成的任務(wù),，才有完成的可能性,。

第三個(gè)原則,，獎(jiǎng)懲嚴(yán)格。
獎(jiǎng)懲嚴(yán)格這句話說起來容易,，誰都會(huì)講,，但是真正敢講敢罰的真不容易。

比如說武漢的項(xiàng)目,，他們創(chuàng)造了項(xiàng)目奇跡,，一個(gè)公司不到100個(gè)人,，2012年目標(biāo)銷售70億，實(shí)際銷售100億,，超額這么多,。

獎(jiǎng)金敢不敢發(fā)?在萬達(dá)，只要定了目標(biāo)就完全兌現(xiàn),，獎(jiǎng)金拿的多,，而且作為最優(yōu)秀的企業(yè)上臺(tái)發(fā)言。這就是我們的文化,。

第二個(gè)就是敢罰,，我也舉一個(gè)例子,，怎么罰,，當(dāng)年我們的創(chuàng)業(yè)元老之一，某一個(gè)副總裁,，而且他是管招投標(biāo)的副總裁,，我也很欣賞這個(gè)人,。

當(dāng)時(shí)我們要舉行一個(gè)電纜指標(biāo),，一招就是一年的電纜招標(biāo)，當(dāng)時(shí)我們已經(jīng)有了品牌庫了,，都是行業(yè)前三名的,，都是千億級(jí)的企業(yè)。但是他極力推薦一個(gè)幾億級(jí)的企業(yè),。

當(dāng)時(shí)那些副總都不同意,，不簽字。后來他的老總就把這個(gè)事告訴到我這里,，我們公司馬上進(jìn)行調(diào)查,，這里面是有貓膩的，我們馬上開董事會(huì),，把這個(gè)人處理了,，因?yàn)樗�觸碰到了我們的紅線,。

萬達(dá)執(zhí)行力管理模式，有三個(gè)特點(diǎn)真正要把執(zhí)行做好,，還是要看管理執(zhí)行的模式是什么樣的?

第一,，總部集權(quán)。
中國的整體氛圍是很難管理的,。在這樣的情況下,，我們定的模式是高度總部集權(quán)，權(quán)力向總部集中,，弱化總經(jīng)理個(gè)人作為,。在萬達(dá)的總經(jīng)理和副總經(jīng)理經(jīng)常是輪換的。

我們不存在不服從,，不服從就解雇,，這就是我們的執(zhí)行文化，不然的話,，大家都想在北京,、上海了，那你公司怎么發(fā)展呢?當(dāng)然也有一些老員工,，家里有困難的,，當(dāng)然那是個(gè)別討論的。

第二,，垂直扁平管理模式,。
我們的成本部門，我們的財(cái)務(wù)系統(tǒng),，我們的人力資源系統(tǒng)以及質(zhì)量監(jiān)督系統(tǒng),、安全系統(tǒng)都是總部垂直一條線的。

而且垂直之后,，這些人員之間是滿三年輪崗,，因?yàn)槟愀傻亩际峭�一件事。地區(qū)的一把手,，各個(gè)地區(qū)之間形成既支持又有制約的關(guān)系,。

第三，強(qiáng)化監(jiān)督,。
在強(qiáng)化監(jiān)督方面,，我們主要是建立一個(gè)強(qiáng)大的審計(jì)隊(duì)伍。我在集團(tuán)什么都不管,，這些年來連法人代表我都退出了,。

人、財(cái),、物我都不管了,，我只管一個(gè)部門就是審計(jì)部,。為什么呢?審計(jì)的人懂業(yè)務(wù)，建立很大的權(quán)威,，這也是保證我們不沖高壓線很重要的點(diǎn),。

萬達(dá)執(zhí)行力最后一個(gè)特點(diǎn)，科技保障執(zhí)行
就執(zhí)行能力的形成,，除了自己的制度,，除了文化，除了嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲,，除了自己的監(jiān)督,，非常重要的一個(gè)辦法就是依靠科技化，信息化來保證執(zhí)行力,。

第一個(gè)是高度信息化,。
我們多年前就實(shí)現(xiàn)了從信息到移動(dòng)終端所有辦公系統(tǒng)的自動(dòng)化,。我們?cè)谑謾C(jī)上就可以批文件了,。

除了移動(dòng)辦公還有很多管理方面的，都是信息化的,，我們所有的工程進(jìn)度都是由探頭來管理的,，探頭進(jìn)不去的我們要求錄像。

還有所有的招投標(biāo)都是高度信息化的,。這種高度信息化的東西,，也可以提高我們的執(zhí)行力。

第二是計(jì)劃模塊化,。
為什么我們的執(zhí)行力厲害呢?非常重要的一點(diǎn)就是萬達(dá)特別強(qiáng)調(diào)計(jì)劃,，我們有專門的計(jì)劃部，而且每一年每一月每一周每一天都有計(jì)劃,，我們的財(cái)務(wù)計(jì)劃,、成本計(jì)劃、現(xiàn)金流計(jì)劃,、利潤計(jì)劃,、人員成本計(jì)劃、招聘計(jì)劃等等每年都有,，每年11月底,，我們所有老總都知道，我第二年應(yīng)該招多少人,，花多少錢,，收多少錢，我們要細(xì)化到每一周,。

為什么萬達(dá)總可以按期開業(yè),，核心來說,，就是計(jì)劃模塊化管理。在萬達(dá),，哪一個(gè)部門做什么事,，在總部計(jì)劃到周，到公司可能是計(jì)劃到天,。

所以絕對(duì)不允許你晚了三個(gè)月我們還讓你呆在那里,，可能晚了兩個(gè)月就換人了。

第三是慧云集成化,。
在大型商業(yè)中心,，現(xiàn)在我們都是體驗(yàn)式消費(fèi)，在這么大的購物中心當(dāng)中,，進(jìn)入多少人的信息,，在過去都是各管各的，有若干個(gè),。中國過去都是這樣的,。

我們覺得這個(gè)東西一方面浪費(fèi)人力資源，第二確實(shí)出過若干的風(fēng)險(xiǎn),。比如說晚上著火了,，他就不知道。那么怎么用一種辦法來規(guī)避人的犯錯(cuò),。當(dāng)然計(jì)算機(jī)也會(huì)犯錯(cuò),，但是那個(gè)比例小多了。

我們經(jīng)過多年研發(fā),，在2013年完成研發(fā),，在四個(gè)萬達(dá)廣場進(jìn)行了試點(diǎn)，今年會(huì)全部推開,。

叫慧云,，就是把所有管理當(dāng)中，包括消防,、水,、空調(diào)、泵房,、節(jié)能,、安全等等所有東西都集成在一個(gè)超大屏幕上，一間機(jī)房,，完全是計(jì)算機(jī)化的,，智能化。這些東西保證了我們的執(zhí)行，保證萬達(dá)不犯錯(cuò)誤,。

總的來說,，萬達(dá)的執(zhí)行力是靠制度，靠文化,，靠嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲以及科技手段練就的,。王健林說“萬達(dá)執(zhí)行力不敢說在世界，至少在中國是第一的執(zhí)行力,。執(zhí)行力的重要性就如漢書賈誼傳書說的一樣,，要做到如身之使臂，臂之使指,，莫不制從一樣,。”(轉(zhuǎn)載)

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