跟斯坦福學創(chuàng)業(yè)：Harrison Metal創(chuàng)始人與LinkedIn聯(lián)合創(chuàng)始人對談錄

網海一聲笑

本文為2015年斯坦福創(chuàng)業(yè)課程——技術驅動的閃電式擴張(Blitzscaling) 第3講內容精選。這節(jié)課邀請了Michael Dearing,，在這節(jié)課中,，Michael接受了LinkedIn聯(lián)合創(chuàng)始人Reid Hoffman的采訪，以下是兩人關于如何創(chuàng)業(yè)的精彩對談,。

圖1. 世界上下一千年的GDP發(fā)展曲線

圖2. McCallum發(fā)展鐵路建設時提出的5個經典管理問題

“創(chuàng)業(yè)精神”(entrepreneurship)有多重要,？Reid Hoffman(后稱R)：回到我們的一千年GDP曲線上，非常明確的是一條主線是資本主義,，另一條是技術發(fā)明,，但是他們之前的關系不是很明確。你認為這個系統(tǒng)互相之間的關系是怎樣的,？
Michael Dearing(后稱M) ： 我認為這兩個系統(tǒng)互相強化了彼此,。我們曾試過只發(fā)展其中一個，結果兩個都崩潰了,。這個問題的另一種回答角度是：有一群人,，既有錢，又有偉大的想法,，又有出色的管理才能,，這樣的人太少了！當人們意識到一個投資家并不一定也是個發(fā)明家,，也不需要一定是個管理者的時候,，社會延伸出了前所未有的各種多角度關系。
R：當你在做研究的時候,，你有研究過風險投資(Venture Capital)的起源嗎,？我記得那是在這條GDP曲線非常后面的位置，二次世界大戰(zhàn)以后,。
M：你需要看的是風險投資替代的一件事物——富裕的家庭,。Slater Mill就是一個很好的例子。這是一個由Moses Brown先生開創(chuàng)的企業(yè)（Brown先生也是布朗大學的創(chuàng)始人). 他擁有紡織工序,，但是他完全不知道如何機械紡紗（spinning operation）,，Slater先生則有技術和發(fā)明能力，所以他們合作得非常愉快,。

R: 很多精英風險投資機構就誕生于富裕家庭中,，在之后的發(fā)展過程中才機構化。你覺得什么時候一個人應該考慮創(chuàng)業(yè)呢,？
M : 在我這8年專注于早期項目的投資歷程中,，我發(fā)現(xiàn)了兩點：
1、創(chuàng)業(yè)者已經不能忍受一天不想這個創(chuàng)業(yè)想法的日子了,。創(chuàng)業(yè)者開始在這個想法上非理性地付諸大量的時間和資源,。當他們在為這個想法做事的時候,，時間似乎都消失了——甚至不知道自己已經錯過了兩頓飯！因為他們太沉浸于他們所做的事里了——這就是一個明顯的標志：也許你應該離開現(xiàn)有的系統(tǒng)（工作／環(huán)境／,。,。。）了,。

2,、另外一個特征是創(chuàng)始人不小心將自己的朋友的熱情也點燃了——你的朋友不小心聽說了你的想法后，也開始無法停下思考這個想法,，并且愿意和你一起做這件事,。當然我不是在神秘主義但是這說明市場呼應了你的想法。
如果在你身上出現(xiàn)了以上兩個信號,，也許你真應該考慮為這個想法做點事了,。

R：你認為創(chuàng)業(yè)者還應該做那些事來確認他們將要做的事是值得追求的事？
M：我建議創(chuàng)業(yè)者做以下兩件事：
1,、在你的時間表中給“故意唱反調的人”(devil's advocacy) 大量時間,。這一點我是從迪斯尼的前任CEO Michael Eisner先生那學來的。每一個好的想法總是在某一個時刻會被“唱唱反調”,。 我建議你去尋找你能找到的最聰明的人,，請他們無情的毀滅你的想法，找出你想法中所有不對的地方,，請他們做一個巨大的混蛋(be a huge asshole)， 并且這一切都是你允許的,。

2,、第二個我喜歡用的策略叫做預設失敗(Pre-Mortem)：在你開始圍繞這個想法做事之前假設你已經失敗了，想想你為什么會失敗,，這樣你可以在一開始就明確很多致命的風險,。接下來我們會選擇改變方向或繼續(xù)執(zhí)行，即使是繼續(xù)執(zhí)行的時候因為我們已知了一些風險,，我們不會太驚訝,。

R：順著你的話題說，我和一些聰明人聊天的時候我會問他們你的想法在哪有問題,。通常人們需要的是肯定（你的想法棒極了�,。┒�這個問題則是負面的。人們需要你的準許,，他們才能吐槽你的想法(be negative),。所以，最后一個關于創(chuàng)業(yè)的問題,，市場競爭這件事在判斷你是否擁有一個好的創(chuàng)業(yè)想法的時候扮演了什么角色,？
M : 在市場競爭的大前提下,，創(chuàng)始人總是因為錯誤的原因暫停他們的工作。大公司X將要上線一款和你具有一模一樣功能的產品這件事其實和你毫無關系,。

在創(chuàng)業(yè)的早期階段,，競爭主要來自于用戶是否在乎你的產品或是他們繞過你找到了解決方案。你應該更多的為“是什么占據了用戶的注意力”這件事感到擔憂,。
R：少考慮一些大公司的動向（除非你在做搜索功能,，那你真得仔細觀察谷歌），初創(chuàng)企業(yè)主要應該關注其他初創(chuàng)企業(yè)都在做什么,�,；�于你今天的演講，你對現(xiàn)在的eBay有什么建議嗎,？
M：首先申明一下,，我已經離開eBay很長時間了，在eBay與Paypal分家以前,。當然我覺得eBay與Paypal分家是一件正確的事,，創(chuàng)造了一個爭搶創(chuàng)意方面更充滿了競爭的市場(create a more competitive market for ideas)。
一個企業(yè)擁有一堆互補性資產的好處是CEO可以通過他的決策來集中控制資本的流向,，通過企業(yè)內部的經濟運作來調控很多東西,。
創(chuàng)業(yè)要有怎樣的企業(yè)結構？
R：硅谷的一些領袖認為應基于市場來設計企業(yè)的結構,，而不是基于管理和控制,。你也有類似的觀點嗎？

M：是的,，尤其是圍繞產品研發(fā)的資源方面,。我會把軟件開發(fā)和硬件開發(fā)資源在內部放得非常緊張，這樣內部就會有競爭,。往往到最后資源總是被兩類事務平分：某一個創(chuàng)意的經濟價值和高級經理的一時之念(economic value of an idea vs. the whim of a senior manager),。

R：你覺得創(chuàng)業(yè)者也應該這么做嗎？
M：是的,，不過應該用另一套價值體系,。創(chuàng)業(yè)者不應該用大企業(yè)用的那一套，而是應該自己編輯和執(zhí)行產品路線,。

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初創(chuàng)企業(yè)一定要特立獨行嗎,？
R：換個話題，現(xiàn)在主流觀點是特立獨行（being contrarian)很重要,。你認為一個初創(chuàng)企業(yè)的想法一定要特立獨行嗎,？

M：這是一個很好但不必須的特征。從我作為投資人的角度來看,，對自己的想法的瘋狂的熱情才是帶動企業(yè)估值增高的關鍵,。個人來說,，我欣賞創(chuàng)業(yè)者擁有特立獨行的思考能力，這樣我能很容易了解創(chuàng)業(yè)者的想法,。如果一個產品路線從技術到產品都非常特立獨行,，會顯得非常有趣，也會讓我很快進入他們的思考模式,。

R：我認為一個想法必須要特立獨行才能獲得驚人的效果(massive discontinuous result),。特立獨行一個極端的例子是人們關于某一個決策的反對意見特別大，但是對于其他的決策都覺得是正常的,。打個比方,，在Workday（美國一家做HR和財務軟件的公司），人們對于軟件要開發(fā)云端這件事不以為然,，覺得并不重要,，這是他們主要反對的一個想法。不過剩下的部分就是很好的執(zhí)行了,，沒人反對UI方面的設計等等,。

創(chuàng)始人要具備哪些特質？
還是換回我們的“怎樣創(chuàng)業(yè)”系列問題,，人們應該怎樣來評估他們作為創(chuàng)始人的可行性呢,？
M：在創(chuàng)立企業(yè)的各個階段，我總是思考以下三個方面：

1,、我是否有技術洞察力(technical insight),，這是創(chuàng)意的基本。
2,、我是否有能力將我的技術理解轉化為為用戶服務的產品,。
3、將這個產品變成一個公司,。

這三件事互相之間沒有什么關系。作為一個創(chuàng)始人,，如果你對以上三點中的每一點都充滿了激情,，那創(chuàng)業(yè)的過程對你來說將是非常愉快和自我滿足的。

R：你應該怎樣選擇你的共同創(chuàng)始人(co-founders),？
M：作為一個創(chuàng)始人,，你應該從你自己的腦海里找人選。我們曾經發(fā)布過一個視頻——“創(chuàng)始人的認知失真”(Cognitive Distortion of Founders),，換句話說,，創(chuàng)始人會用古怪的方式看世界。
打個比方,，假設你是個非黑即白的人,，喜歡評判那些較強的觀點,，你應該找一個灰色的思考者（grey thinker，大意就是一個相對辯證的人,，譯者注）來做你的合伙人,。關鍵就是說，你得找一個人來彌補你的某些可能會給公司帶來致命問題的缺點,。這個人就是公司的減震器(shock absorbers),。

R：作為一個投資人你一般會在創(chuàng)業(yè)者身上尋找什么特質？
M：想到幾點：

1,、追求不凡(Personal exceptionalism) —— 這類人相信自己不是為了普通的結果而生的,，這點在創(chuàng)立公司的時候非常關鍵。
2,、非黑即白的思考方式——就是剛剛我提到的那一點,，雖然說這樣你的錯誤率可能也會高一點，但是你做決策的速度會非�,？�,。速度有的時候決定了一個初創(chuàng)企業(yè)的一切。
3,、Schumpeter的思考方式（Schumpeter是“創(chuàng)造性的破壞力”一詞的發(fā)明者）——無論過程有多痛苦,，創(chuàng)造性的破壞都值得去追求。

怎樣雇傭到早期的員工,？
R：我觀察到的另一點是創(chuàng)始人一開始都是“雜家”（generalist）,，一開始會有一長串的問題需要解決，慢慢隨著企業(yè)發(fā)展,，企業(yè)會需要雇傭各種各樣的專家（specialist）,。你應該怎樣雇傭到早期的員工呢？尤其是前3-5個雇員,。你有哪些建議,？
M：有些創(chuàng)始人會拿一個類似購物清單一樣的列表來找我們，“給我來32盎司的前端工程師,，1磅的iOS工程師”,。這是非常不妙的情況。企業(yè)不是這樣發(fā)展的,。

企業(yè)初期的幾位員工應該是那些和你擁有同樣的夢想,，會為了企業(yè)的發(fā)展去學任何必須的東西而且能很快學會的人。這批人一般都會在創(chuàng)始人核心圈一二度以內,，不會離得太遠,。夢想應該是有機傳播的，獵頭公司和招聘廣告很有用，但是不應被用來招早期員工上,。
R：作為一個早期初創(chuàng)企業(yè),，你關注的重心應該在哪里？
M：我走訪這些初創(chuàng)企業(yè)的時候會拿著一個McCallum寫的那張清單（見圖2）——誰在做什么,？他們有權力決定推進一項進程嗎,？你知道事情的進展怎樣了嗎？

你會非常驚訝,，即使是10個人的組織,，即使大家都坐在一個辦公室里，項目會超過截止日期,，日程需要重新安排,。

創(chuàng)業(yè)公司要怎樣走向市場？
R：你認為一個走向市場(go-to market)和渠道銷售戰(zhàn)略是必須的嗎,？
M：我認為一個初創(chuàng)企業(yè)不需要一份詳細的市場戰(zhàn)略但是應該至少有一個大致的概念,。
一個創(chuàng)業(yè)者是否想過市場戰(zhàn)略？這能向我展示他們是怎樣思考的,。如果他們連這個都沒有想過,，我會覺得他們在思考上是偷懶了。

R：你認為哪些東西是初創(chuàng)企業(yè)可以忽略的呢,？
M：一個很客觀的方面就是PR（企業(yè)的公關）�,，F(xiàn)在有一種趨勢是說創(chuàng)始人就是企業(yè)的品牌，所以必須要非常高調,、高檔,、高級。錯錯錯,！這應該是那些為賣廣告編造出來的謊言,。你可以為你個人做一些PR，但這些都不太會改變任何結果,。
打個比方,，假設你因為招聘決定做一些PR，那你招來的不一定是你想招的人,。初創(chuàng)企業(yè)不會經常被新聞報道,，所有的初創(chuàng)企業(yè)都會經歷很多低點，你需要找的是那些即使在企業(yè)發(fā)展的艱難時刻依然對你不離不棄的人,。
初創(chuàng)企業(yè)的財務重點在哪兒,？
R：在財務方面你給初創(chuàng)企業(yè)有什么建議嗎,？
M：現(xiàn)在大家公認說盡量不要用債權的形式吸引投資人,。沒人來美國是為了擁有一些債券的。投資人需要企業(yè)的擁有權！
我建議你吸引的是真正的股東,，那些投資沒有下行保護(downside protection)的人,。創(chuàng)始人一定要找和你在一條船上的股東。反著這樣說的人就是在誤導人,。如果你賣的是債權或是其他類似的金融品,，你不會得到同樣程度的投入。
關于公司的估值的討論會很艱難,，但是很重要,，其中的數(shù)學還是比較簡單的：你想要多大的支票／所占股份＝公司的估值。
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