初創(chuàng)公司為什么不該用“問(wèn)責(zé)”制

夢(mèng)中盜夢(mèng)

初創(chuàng)公司面臨太多不確定的因素了,，比如公司內(nèi)部會(huì)出現(xiàn)：產(chǎn)品研發(fā)的失敗，開(kāi)發(fā)路線的調(diào)整,，關(guān)鍵人員的離崗,；又或者公司外部會(huì)出現(xiàn)：突如其來(lái)的法律訴訟，行業(yè)內(nèi)某個(gè)巨頭突然宣布拿出改變市場(chǎng)格局的產(chǎn)品,。

總而言之一句話,，初創(chuàng)公司在發(fā)展過(guò)程中不可能不經(jīng)歷一些坎坷錯(cuò)誤，而往往在這個(gè)時(shí)候,，由于傳統(tǒng)管理模式中「問(wèn)責(zé)」機(jī)制的存在,，公司總是會(huì)將問(wèn)題的根源鎖定在某一個(gè)人的身上，而這樣做恰恰掩蓋了問(wèn)題的根源,，也錯(cuò)過(guò)了公司在這次事件中變得更加強(qiáng)大優(yōu)秀的可能,。

本文為你分享了如何讓初創(chuàng)公司領(lǐng)導(dǎo)者擺脫「甩鍋文化」，在一個(gè)人人無(wú)需擔(dān)心背黑鍋的企業(yè)文化中,，如何讓公司,、團(tuán)隊(duì)成為一支風(fēng)馳電掣，行動(dòng)迅速的學(xué)習(xí)型組織,。

科技界總是會(huì)時(shí)不時(shí)爆出來(lái)一些丑聞內(nèi)部,，又或者是公司出現(xiàn)了重大危機(jī)，就比如 Symantec 出現(xiàn)的安全事故,，大眾燃油排放造假丑聞,，Citigroup 的市場(chǎng)操縱舞弊案件。如果你關(guān)注上好幾起,，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)它們有著相同的劇情： 往往從中摘出來(lái)一名員工,，他將擋在這個(gè)公司前面，成為罪魁禍?zhǔn)�,，公司任何的失敗都源自于�?,。

這固然可以讓公司能夠逃脫公眾嚴(yán)厲的目光，但是每次出現(xiàn)重大危機(jī)的時(shí)候,，將「黑鍋」甩到某個(gè)員工的背上,，這真的是對(duì)未來(lái)公司文化的塑造有益嗎？換句話說(shuō),，這真的是可行的作法嗎,？

音樂(lè)界數(shù)據(jù)分析公司 Next Big Sound（后被 Pandora 收購(gòu)）的工程部門(mén)負(fù)責(zé)人 Dave Zwieback 站出來(lái)給出了否定的答案：「完全不是這么回事！」他同時(shí)還是新書(shū)《跨越指責(zé)：從失敗與成功中學(xué)習(xí)前進(jìn)》的作者,。

Zwieback 幾十年里都是負(fù)責(zé)科技公司的工程技術(shù)開(kāi)發(fā)工作,，前后輾轉(zhuǎn)了好幾個(gè)重要領(lǐng)域，比如科技、金融服務(wù),、醫(yī)藥業(yè),。這些領(lǐng)域都非常敏感，往往這些領(lǐng)域的公司一旦遇到任何的危機(jī),，第一時(shí)間就能拎出來(lái)一個(gè)「替罪羊」,。

在本次獨(dú)家專訪中，Zwieback 詳細(xì)為我們解讀了為什么公司在每次遭遇不利情況的時(shí)候都愿意把「鍋」甩給某一個(gè)人或者某一個(gè)團(tuán)隊(duì),，這種「甩鍋文化」到底是怎么建立起來(lái)的,。

為了不讓這種習(xí)慣形成，他給我們列出了一些原則和技巧,，能夠讓公司靈活地調(diào)整思路,，遠(yuǎn)離尋找替罪羊的慣常作法，而轉(zhuǎn)而從這次具有重大意義的事件中學(xué)到點(diǎn)兒什么,，以便更好的上路,。

一家處在高速成長(zhǎng)期，同時(shí)還推崇「責(zé)任」與「誠(chéng)實(shí)」這兩個(gè)價(jià)值觀的公司,，能夠從 Zwieback 的方法論中學(xué)到寶貴的經(jīng)驗(yàn),，這些公司不會(huì)再條件反射地先去想懲罰，而是將下一次我們會(huì)把事情做好放到第一位置上,。

讓我們來(lái)粉碎「甩鍋文化」吧,！
雖說(shuō)現(xiàn)在有那么多的公司都在談?wù)摗割嵏病埂ⅰ笖_亂」,，但是一旦公司本身的發(fā)展偏離了軌道,，他們往往選擇一條阻力較小的捷徑。

「甩鍋」又或者是「馬后炮」,，它們可以快速為我們編織出一個(gè)故事,，任何負(fù)面的新聞在這個(gè)故事里面都可以得到溶解消化，我們?cè)诟星樯弦哺�容易接受一些�?/font>

但是,，一旦我們感覺(jué)上舒服了很多,，其實(shí)我們就已經(jīng)停止了從這個(gè)事情上學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。事故,、丑聞出現(xiàn)后,，這種抄近道，緩解痛苦的方式讓我們不用再對(duì)一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng),、組織進(jìn)行思考,、調(diào)整。短期內(nèi)我們確實(shí)得到了解脫,，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看,，我們欠下了一屁股的債,，造成危機(jī)的漏洞并沒(méi)有填補(bǔ)上，而是隨著時(shí)間而變得越發(fā)執(zhí)拗,，無(wú)法得到修正。

為了扭轉(zhuǎn)這樣的作法,，在事故發(fā)生后的調(diào)查階段,，我們就應(yīng)該把恐懼、擔(dān)心扔到一邊,，并且盡可能的弱化一些偏見(jiàn),，盡可能少用「早知道...」這樣的句子來(lái)去感慨或者總結(jié)。

就比如說(shuō)現(xiàn)在出了一起事故,，我們搞清楚了事情的來(lái)龍去脈,，也知道了主要負(fù)責(zé)人是 Bobby 和 Susan，他們倆搞砸了一切,。調(diào)查結(jié)果就可以結(jié)束了,。這讓每一個(gè)人都感覺(jué)很好，因?yàn)榻Y(jié)果再清楚不過(guò),，就是這兩個(gè)人是罪魁禍?zhǔn)�,，然后我們懲罰他們，目的是讓這樣的錯(cuò)誤不再發(fā)生,。當(dāng)做完這一切之后,，我們甚至?xí)��?duì)本公司的文化感覺(jué)良好，如果每一個(gè)個(gè)體都能認(rèn)識(shí)到是自己的錯(cuò)誤的話,，承認(rèn)自己來(lái)背鍋,。大家都會(huì)輕松很多。

但是所有人沒(méi)有意識(shí)到的事情是： 團(tuán)隊(duì)錯(cuò)過(guò)了絕佳的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì),，因?yàn)槲覀儾辉偕顚哟蔚厝ヌ骄繂?wèn)題的根源,。如果我們把 Bobby 和 Susan 從原來(lái)的工作崗位上移除，這樣的事情難道就不會(huì)再發(fā)生了嗎,？ 你并不能給出絕對(duì)肯定的答案,。

制度、流程,、都原封不動(dòng),，只是人換了而已。更糟糕的是,， 這兩個(gè)人其實(shí)是最了解系統(tǒng)運(yùn)作的關(guān)鍵角色,，他們掌握最徹底的信息，卻已經(jīng)不在這個(gè)崗位上了,，也無(wú)法幫助系統(tǒng)來(lái)自我糾正,。另外一些人,，他們也許知道怎么去改進(jìn)，讓公司獲得更好的結(jié)果,，但是現(xiàn)在他們都會(huì)保留意見(jiàn),，因?yàn)樵谶@個(gè)「甩鍋文化」里面，大家都明哲保身,，什么都不說(shuō)才是最好的選擇,。

是「指責(zé)」和「懲罰」給公司文化注入了這么多有毒的東西。

Zwieback 說(shuō)道：「最近大眾爆出的丑聞事件就是一個(gè)很好的例子,。他們?yōu)榱嗽谳浾撋稀褐寡���,，決定拿出幾個(gè)替罪羊。這幾名軟件工程師,，出于某些『大家不知道的原因』,，自己私自將作弊軟件更換了上去�,！勾蟊姽�司美��(guó)市場(chǎng)的 CEO Miachel Horn 在聽(tīng)證會(huì)上的原話是：『根據(jù)我的了解,，這并不是公司的決策，這完全是個(gè)人所為,�,！�

幾個(gè)關(guān)鍵性問(wèn)題
Zwieback 說(shuō)道：「其實(shí)我們都知道，在大眾丑聞事件中,，水遠(yuǎn)比這個(gè)深很多,，不僅僅是幾個(gè)「壞蘋(píng)果」的童話故事。你把幾個(gè)工程師給搞走了,，這向大家宣示,，自己在處理這件事情是嚴(yán)肅認(rèn)真的，借此迅速的將這個(gè)事情畫(huà)上一個(gè)句號(hào),。但是你并沒(méi)有回答下面的問(wèn)題： 這些工程師怎么有權(quán)利把這件事情完成的,？

你如何能夠保證類(lèi)似的事情不在未來(lái)發(fā)生？

這些工程師背起了這口『鍋』,，他們做出的讓步又是什么,？他們是出于怎樣的動(dòng)機(jī)要去更換作弊軟件？他們是否比管理層所逼迫,？

又或者是出于項(xiàng)目時(shí)間上的壓力,？工程師（以及他們的領(lǐng)導(dǎo)）在犯這個(gè)錯(cuò)誤的事情圖的是什么？公司治理上是否存在著重大漏洞,？
這么一連串的問(wèn)題一個(gè)都沒(méi)有解釋清楚就草率蓋棺定論,，其實(shí)你從這件事情上什么都學(xué)不到，也沒(méi)有任何機(jī)會(huì)將此視作振奮起來(lái)的契機(jī),。這就是問(wèn)題的癥結(jié)所在,�,！�

如果我們想讓我們的系統(tǒng)、我們的公司更具有韌性,，我們不能自欺欺人,，而是要讓每一次危機(jī)都成為我們變強(qiáng)的契機(jī)。

這里沒(méi)有懲罰,，而是從「免責(zé)文化」中去學(xué)習(xí)
想要讓每個(gè)人都建立起真正的責(zé)任心,， 第一步就是要在公司內(nèi)廢除「指責(zé)」與「懲罰」�,！高@當(dāng)然是一個(gè)很艱難的決定，但是如果你真的想讓員工把事情的本來(lái)面貌一五一十地告訴給你,，你就必須從公司內(nèi)廢除『指責(zé)』與『懲罰』,。其實(shí)如實(shí)相告本身就是責(zé)任感的最好體現(xiàn)。

如果存在問(wèn)責(zé),，那么人們本能地就會(huì)對(duì)真相有所遮掩,，甚至自己下意識(shí)地就會(huì)去修改某些細(xì)節(jié)，讓自己在這次事故中的作用越小越好,，凸顯別人促成這次事故的作用,。這也就是『甩鍋文化』的由來(lái)。你有可能會(huì)說(shuō)：『啊,，這種情況不會(huì)發(fā)生在我的公司,。我們找來(lái)的人都是具有高度責(zé)任心的成年人！』但是如果這些人犯錯(cuò)誤了,，他們的薪資,、職場(chǎng)前景會(huì)因此受到一些影響，我敢打保票他們肯定會(huì)從某種程度上去逃離應(yīng)付的責(zé)任的,！

「要誠(chéng)實(shí),，那么首先得讓每個(gè)人心中有安全感。如果沒(méi)有數(shù)據(jù),，你不可能從中學(xué)到東西,；如果沒(méi)有據(jù)實(shí)相告，同樣是竹籃打水一場(chǎng)空,。 這就是說(shuō)信息的重要性遠(yuǎn)勝過(guò)懲罰本身,。雖然這么說(shuō)有點(diǎn)兒可笑，但是我們確實(shí)可以從私法體系中學(xué)到一些東西,，比如要求嫌疑犯在把案件的來(lái)龍去脈全部坦白之后免于對(duì)其的懲罰,。為什么私法系統(tǒng)會(huì)不去追究呢？因?yàn)樗�相��,，案件中的關(guān)鍵角色提供出來(lái)的信息更加重要,，它對(duì)最終案件形成的結(jié)論有著決定性的作用,，這比施加在其身上的懲罰要重要多了�,！�

尋找解決問(wèn)題的途徑,，而不是利用懲罰來(lái)重新穩(wěn)固體系，這樣就不會(huì)「賠了夫人又折兵」,。否則往往你東西沒(méi)學(xué)到,，下面的員工也會(huì)負(fù)氣而走。

夢(mèng)中盜夢(mèng)

在廢除了「指責(zé)」與「懲罰」之后,，該如何進(jìn)行總結(jié)反思呢,？

在反思之前，我們首先要拋棄「馬后炮」的心態(tài),。為 Zwieback 和他的搭檔 Yulia Sheynkman 就開(kāi)發(fā)了下面的三步法框架,，能夠幫助公司正確地開(kāi)展反思總結(jié)：

第一步：對(duì)事不對(duì)人
很多公司里經(jīng)常也會(huì)有反思，不過(guò)它們往往都是馬后炮,。而且都是等問(wèn)題出現(xiàn)之后才去做反思,，最后肯定會(huì)歸結(jié)到一個(gè)人的身上，就此劃上句號(hào),，他們并沒(méi)有深入到其中做更本質(zhì)的分析,。

反思學(xué)習(xí)是在每一次迭代實(shí)驗(yàn)結(jié)束時(shí)展開(kāi)的，不管它是成功的還是失敗的,，團(tuán)隊(duì)都可以從中汲取經(jīng)驗(yàn),。Zwieback 說(shuō)道：「其實(shí)絕大多數(shù)的事情都是中性，并且符合常理的,，但是我們還是想知道如何才能做得更好,。」

更重要的是,，不斷地去提醒團(tuán)隊(duì)成員：他們都是團(tuán)隊(duì)中的一個(gè)組成部分,，我們現(xiàn)在所展開(kāi)的反思學(xué)習(xí)是針對(duì)一個(gè)系統(tǒng)下的一個(gè)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)的，并非針對(duì)一個(gè)人,，也并非只有失敗才能引起反思學(xué)習(xí),。我們強(qiáng)調(diào)的是對(duì)事不對(duì)人，系統(tǒng)在運(yùn)作的時(shí)候難免會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤,，我們要找出來(lái)的是系統(tǒng)組織層面還存在哪些需要改進(jìn)的地方,。

Zwieback 和 Sheynkman 為此立下了如下的原則，借此讓團(tuán)隊(duì)能夠一直把注意力放在事情上,，從而讓反思學(xué)習(xí)的收獲最大化,。

1. 反思學(xué)習(xí)的目的是為了提升我們的系統(tǒng)，公司,。沒(méi)有人會(huì)因?yàn)橥耆�公布事情的全部�(jī)?nèi)容而受到指責(zé),、也不會(huì)遭到羞辱,，降職、開(kāi)除,、懲罰,。 我們要跨越「指責(zé)」和「懲罰」的鴻溝，以信息的共享和最大透明度奉為最高原則,，讓每一個(gè)人都能為團(tuán)隊(duì)負(fù)起應(yīng)有的責(zé)任,。

2. 我們身處的系統(tǒng)既復(fù)雜，又靈活,，在解釋其中出現(xiàn)的問(wèn)題時(shí),， 任何線性的、簡(jiǎn)單化的,，前因后果式的總結(jié)都不足以反映其本質(zhì),。

3. 在這個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)運(yùn)作的過(guò)程中， 失敗是很正常的現(xiàn)象,， 或早或晚肯定會(huì)出現(xiàn)，這只是個(gè)時(shí)間問(wèn)題,。

4. 我們不僅僅是希望理解少數(shù)出錯(cuò)了的事情,， 更重要的是很多事情做對(duì)背后的因素都是什么，我們要讓系統(tǒng)在下一次運(yùn)作的時(shí)候更加優(yōu)秀,。

5. 無(wú)論結(jié)果的好壞,，它們背后所得出的原因都只是暫時(shí)現(xiàn)象。知道了這個(gè)根源,，我們不再在未來(lái)去專門(mén)尋找它,，而是尋找促成它出現(xiàn)的多種原因是什么。是哪幾方面的條件湊到一起才會(huì)使得這樣一種特殊現(xiàn)象出現(xiàn),？我們也默認(rèn)不是所有的條件都是可以被人們所發(fā)現(xiàn),，以及扭轉(zhuǎn)的。

6. 人為錯(cuò)誤永遠(yuǎn)只是表象,，它并不是根源,，根源永遠(yuǎn)深埋在系統(tǒng)內(nèi)部。我們默認(rèn)： 沒(méi)有人愿意把自己手頭上的工作干砸,。

7. 我們?cè)诜此紝W(xué)習(xí)的時(shí)候是會(huì)出現(xiàn)一些「認(rèn)知偏差」的,，比如「事后的聰明」、「倒果為因」等等,。 我們很可能不知道自己當(dāng)時(shí)受到這些偏見(jiàn)的影響,，所以我們才要求成員相互警醒，提醒,，及時(shí)的指出以及糾正,。

第二步：設(shè)計(jì)一條時(shí)間線,，還原事件全部經(jīng)過(guò)
在這條時(shí)間線上，所有的參與方都將自己的描述分享出來(lái),，并共同拼湊,，還原出來(lái)事情的原來(lái)面貌是怎樣的。Zwieback 說(shuō)道：

「如果這是一次重大的勝利或者失敗,，就更應(yīng)該開(kāi)發(fā)這樣的時(shí)間線,，各方都從自身的角度來(lái)去講述，其中包括了營(yíng)銷(xiāo),、人資,、公共關(guān)系、工程技術(shù)以及其他團(tuán)隊(duì),。一條好的時(shí)間線不僅僅是展示了發(fā)生了什么,，更重要的是成為大家據(jù)此展開(kāi)討論的依據(jù)，讓觀點(diǎn)能夠從多個(gè)角度匯聚而成,�,！�

一條被整理的非常好的時(shí)間線要還原一切，還原的不僅僅是事情當(dāng)時(shí)的進(jìn)展,，還有當(dāng)時(shí)所有參與方在那個(gè)時(shí)候的想法,，而不是現(xiàn)在的想法。 有些時(shí)候人們總是會(huì)事后諸葛亮,，想著我們本可以,，應(yīng)該怎樣，但是在那個(gè)時(shí)候就是沒(méi)有發(fā)生啊,。

為了得到一條理想的時(shí)間線,，請(qǐng)遵循下面的三條原則：
1. 問(wèn)每一個(gè)參與方三個(gè)問(wèn)題： 你當(dāng)時(shí)知道什么？什么時(shí)候知道的,？怎么知道的,？ 這三點(diǎn)非常關(guān)鍵。它們分別強(qiáng)調(diào)了如下的關(guān)鍵信息：不去解釋,，而是描述當(dāng)時(shí)的情況,；將事件蓋上時(shí)間戳；從系統(tǒng)層面了解他們?cè)诿恳粋�(gè)階段對(duì)事件起到的作用,。

2. 鼓勵(lì)和分享多元化的視角： 視角越多元化,，反思學(xué)習(xí)活動(dòng)的組織者就能夠收集到更多的信息， 拼湊出來(lái)的圖像也就更加完整,。

3. 清空,，重新定義「反思學(xué)習(xí)活動(dòng)」組織者：鑒于一般這種活動(dòng)的組織者都是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人，公司高管，這個(gè)時(shí)候他往往在入場(chǎng)之前就獲取了很多的片面信息,，甚至是一些偏見(jiàn),，所以他的想法應(yīng)該清空，成為一張白紙,。

讓大家專注于這樣一條時(shí)間線,，可以促成大家集思廣益，建言獻(xiàn)策,，而不是伸起手指來(lái)相互指責(zé),。 在過(guò)程中，盡量用詼諧幽默的語(yǔ)氣來(lái)調(diào)侃,，不要讓空氣中出現(xiàn)太過(guò)緊張凝重的氣氛,。

Zwieback 建議下面的幾個(gè)問(wèn)題有助于構(gòu)建時(shí)間線，并且能夠讓反思學(xué)習(xí)一直保持在既定軌道上：
* 我們當(dāng)時(shí)知道這件事嗎,？還是我們事后才知道的,？
* 我們是什么時(shí)候知道這個(gè)事實(shí)的？
* 知道了結(jié)果會(huì)對(duì)我們對(duì)當(dāng)時(shí)的判斷產(chǎn)生什么影響,？
* 我們之前似乎有過(guò)類(lèi)似的問(wèn)題,，但是這次跟那次又有什么不一樣？
* 你能否不帶任何主觀解釋,，就是客觀地描述事情的經(jīng)過(guò)呢,？
* 如果我們是 Bobby 或者 Susan，我們?cè)谀莻�(gè)時(shí)候該怎么辦,？下意識(shí)會(huì)去做什么,？怎樣的行動(dòng)才是明智的,？
* 我們做對(duì)了嗎,？
* 我們?cè)趺粗�道作�?duì)了？
* 去探尋事情發(fā)生的方式,，經(jīng)過(guò),，而不是著急去捕捉原因。

第三步：結(jié)案陳詞,，形成書(shū)面報(bào)告
結(jié)案陳詞是反思學(xué)習(xí)活動(dòng)的最后一個(gè)部分,。 首先要去做的就是明確「補(bǔ)救措施」有哪些�,；仡櫘�(dāng)時(shí)事故發(fā)生的情境,，我們會(huì)采取怎樣的步驟（補(bǔ)救措施）才能讓糟糕的情況不會(huì)發(fā)生，好的情況更好呢,？

補(bǔ)救措施會(huì)以各種形式出現(xiàn),，比如解決拖欠了很長(zhǎng)時(shí)間的「技術(shù)債務(wù)」，擬定一些新的規(guī)章制度，或者安排每個(gè)季度的研討會(huì),，這樣經(jīng)理們可以在上面分享目前的挑戰(zhàn),，在表盤(pán)上追蹤某個(gè)新的指標(biāo)等等。讓了讓反思學(xué)習(xí)的成果更加卓有成效,，這些補(bǔ)救措施可以在活動(dòng)結(jié)束后,，在接下來(lái)的分組談?wù)撝械靡悦鞔_和落實(shí)。

最后,，反思學(xué)習(xí)活動(dòng)的組織者應(yīng)該起草一份書(shū)面的總結(jié)報(bào)告,，盡可能向公司全體成員傳閱。Zwieback 建議公司全體員工都要拿到這份報(bào)告,，可以是電子郵件的形式也可以是在員工大會(huì)上,。 如果這次事件牽扯到了外部人員，尤其是客戶,，請(qǐng)?jiān)囍�用�?R」來(lái)寫(xiě)這份書(shū)面報(bào)告,。3R 是三個(gè)單詞的首字母，「遺憾,、原因和補(bǔ)救」,。這樣寫(xiě)出來(lái)的報(bào)告最具說(shuō)服力，也能從對(duì)方那里獲得最大程度的理解和滿意,。

有一家公司深得「反思學(xué)習(xí)活動(dòng)」的精髓,，它就是 Etsy 公司。它的公司文化就深深植根于此,。在該公司,，沒(méi)有責(zé)難、懲罰,，每一次趔趄都成為下一次表現(xiàn)更優(yōu)秀的起點(diǎn),。該公司的 CTO John Allspaw 已經(jīng)把這種理念帶向大規(guī)模網(wǎng)站運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目中去。

最后的話
初創(chuàng)公司在發(fā)展過(guò)程中總是面對(duì)各式各樣的壓力：融資,、招聘人才,、跟市場(chǎng)新入場(chǎng)者爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，達(dá)成銷(xiāo)售目標(biāo),。所以,，在這樣大的壓力之下，如果某件事情偏離了既定的軌道,，為什么要將個(gè)人單拎出來(lái)承受這一切,？更重要的是點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)內(nèi)部即將爆炸的引信呢？

替罪羊一旦出現(xiàn),，人心就開(kāi)始背離,，更重要的是，沒(méi)有人知道當(dāng)時(shí)的情況是怎樣的，問(wèn)題的根源被很好地埋藏下去了,。
而如果采取本文所說(shuō)的這一套辦法,，對(duì)事不對(duì)人，擬定時(shí)間線,，結(jié)案陳詞,，寫(xiě)下補(bǔ)救措施，你的公司只會(huì)進(jìn)入到螺旋式的上升通道,。

請(qǐng)記得：失敗在所難免,，請(qǐng)讓收獲緊隨其后。
本文來(lái)源：Firstround 譯文創(chuàng)見(jiàn)首發(fā) 由 TECH2IPO / 創(chuàng)見(jiàn) 花滿樓 編譯