我們工作的滿足感和工作績效由何而來？

云端遛彎

作者：陳春花

人之所以要工作,，從最簡單的角度來看，是要獲得滿足感和工作成效,。組織結(jié)構(gòu)正是可以讓滿足感和工作績效同時獲得的管理方式,，這也是組織結(jié)構(gòu)的一個特殊功效。

組織結(jié)構(gòu)之所以可以讓員工的讓滿足感和工作績效同時獲,，是從結(jié)構(gòu)設(shè)計的七個層面體現(xiàn)的,，也就是說，處理好這七個層面,，員工就會因為組織結(jié)構(gòu)本身的安排獲得滿足感和工作績效,。

1、職權(quán)階層
所謂職權(quán)階層就是指管理人員,，他們具有一定的職權(quán),，他們會獲得比別人更多的資訊和決策的機會，他們可以掌握和運用資源,。

職權(quán)階層為什么會有績效和滿足感呢,？在組織管理中有一個方法就是“信息管理”，很多時候我們可以運用信息不對稱的方式讓職權(quán)階層的人擁有不同的信息從而做出不同的判斷以獲得影響力,。

其實管理的手段中最常用的就是開會和發(fā)文件,，而職權(quán)階層因為擁有不同的職級，參加不同的會議,，獲得不同的文件閱讀,，也就獲得了不同的信息，而這些不對稱的信息可以讓下屬更加確信你的判斷和能力,，也就強化了服從和管理的效率,，從而獲得滿足感和工作績效。因此,，我常常反對開總經(jīng)理擴大會,，管理文件讓許多人看到的行為選擇。

文件管理和會議管理是極其重要的,，可惜很多人都不認(rèn)真對待這兩件事情,，會議是否需要開？什么人參加,？文件如何傳遞,？什么人掌握,？是極其重要的安排，而這也是使職權(quán)階層獲得感受的手段,。

因為我們沒有很好地控制會議和文件,，導(dǎo)致公司內(nèi)部管理信息多頭，指令理解多頭,，政令不能保持一致,，管理效果可想而知。

舉一個日常管理的例子,，總經(jīng)理需要召開一個行政工作的會議,，結(jié)果相關(guān)部門的人都來了，因為沒有控制好,，后勤部門的經(jīng)理,、副總和主管都到會。

會議期間總經(jīng)理跟后勤部的人說需要喝水,，結(jié)果后勤部經(jīng)理下指令給總經(jīng)理拿礦泉水,，后勤部副總堅持拿開水，而后勤主管說總經(jīng)理習(xí)慣喝茶水,，三個人就無法達成一致,，耽誤了很多時間，最后只有再征求總經(jīng)理的意見,，總經(jīng)理說要礦泉水,。但是后勤部副總和主管還是內(nèi)心不服氣，覺得總經(jīng)理今天是特殊情況,，否則一定不會是礦泉水,。

為什么這樣小的事情，還出現(xiàn)不能夠立即執(zhí)行指令,，原因是三個人都參加了會議，都有機會獲得信息以及做出判斷,，如果只有后勤部經(jīng)理參加會議,，他的指令就一定會得到執(zhí)行了，而后勤部經(jīng)理的權(quán)威也就得到保護,，所以保護職權(quán)階層是極其重要的,。

2、直線和幕僚的區(qū)分
由于管理強調(diào)責(zé)權(quán)利對等,，人們又陷入另外一個誤區(qū),，就是認(rèn)為責(zé)權(quán)都在管理的職級上，所以幾乎所有的人都認(rèn)為如果要得到肯定,，獲得績效,，就要在管理職級上獲得晉升,，否則就不是成功，因此大家都追求管理崗位,，都期望成為管理者,。

但是管理崗位始終是有限的，而且更多的崗位也同樣具有重要的責(zé)任,，同樣具有不可替代的功能,，只是因為在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上沒有關(guān)注到這一點，導(dǎo)致人們并不關(guān)心功能和責(zé)任,，而是追求管理崗位和權(quán)力,，如果不能在管理崗位上獲得晉升，就沒有滿足感,。

如果我們不做多條晉升路線的設(shè)計,，就會導(dǎo)致所有優(yōu)秀的人都朝管理崗位上去擠，而這些優(yōu)秀的人,，也許能夠是優(yōu)秀的管理者,，但是更多的人應(yīng)該在專業(yè)上發(fā)揮更合適，況且管理崗位有限,，這些優(yōu)秀的人不斷競爭,，對于組織和個人來說，都是極大的浪費,。

我常常到制造企業(yè)去調(diào)研,，30年間中國制造業(yè)進步很大，不過30年間技術(shù),、資金,、產(chǎn)品和管理都有了相應(yīng)的發(fā)展，合格技術(shù)工人卻沒有匹配的發(fā)展,，因為沒有人安于做工人,，必須想盡辦法成為管理者，否則就沒有希望,。究其原因就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的錯誤,，沒有晉升的空間，但是一個以制造見長的國家,，沒有產(chǎn)業(yè)工人,，該是多可怕的事情。

云端遛彎

3,、部門的劃分
其實部門的劃分可以彰顯專業(yè)化,，也可以確定每一個部門成員的自我認(rèn)知，尤其是在公司地位和作用的認(rèn)知。比如大客戶部,，這個部門因為被稱為大客戶部,，部門內(nèi)的很多成員就對自己有了不同的認(rèn)知，他們會認(rèn)為大客戶很重要,，因此在這個部門工作也說明自己很重要,，同時更重要的是他和其他沒有在大客戶部工作的同事就區(qū)分**，有了不同的感覺,，而為了保有這個感覺,，他們會努力地工作。

部門的劃分可以有多種方式,，可以分為兩種：按照目的劃分和按照程序劃分,，但是不管使用哪一種劃分方式，最終都在體現(xiàn)一個思想,，在明確劃分的部門里面,，成員最具有這個部門專業(yè)領(lǐng)域的權(quán)威性。

4,、授權(quán)和分權(quán)
組織職能和領(lǐng)導(dǎo)職能的區(qū)分就是分權(quán)和授權(quán)的區(qū)分,，在領(lǐng)導(dǎo)職能里你所得到的權(quán)力是授權(quán)，而在組織職能里你所得到的權(quán)力是分權(quán),。授權(quán)的權(quán)力依然在領(lǐng)導(dǎo)者的手上,，而分權(quán)已經(jīng)在你自己的手上了，所以組織更能讓人成長和有績效感,。

5,、形式化的程度
形式化程度其實是非常重要的，很可惜我們都忽略了,。比如公司內(nèi)部的稱呼習(xí)慣,，我常常想為什么中國企業(yè)內(nèi)部很難合作，而西方企業(yè)比較起來好像容易得多,，其中一個原因就是形式化程度的差異,。

在西方，稱呼方面沒有形式化的要求和習(xí)慣,，上至總裁和老板,，下到一般員工，大家習(xí)慣性稱呼名字,，沒有職稱和頭銜，因此合作也就比較容易,，但是我們在稱呼方面的形式化程度極高,，甚至每一個人都唯恐稱呼的職位不到位，深怕因此得罪上司,，這樣的習(xí)慣一定是無法合作的,。

形式化程度體現(xiàn)在很多地方,，比如工作服裝上的差異，會讓一些人有滿足感,；工作場所的大小形式化也會讓一部分人有滿足感,，我會建議給管理人員辦公的場所稍微大一點，他就會珍惜并希望保有,。所以給他一個房間,，其實就會付出更多一點，這也是形式化導(dǎo)致的結(jié)果,。

還有一個更為重要的形式化就是管理崗位的設(shè)置,，我建議職能部門的頭銜一定要小，績效部門的頭銜一定要大,。為什么很多公司職能部門不能夠為績效部門服務(wù),？就是因為職能部門的頭銜比績效部門的頭銜還要大。

一般而言,，職能部門負(fù)責(zé)人我們稱之為總監(jiān),，而分公司的負(fù)責(zé)人稱之為分公司經(jīng)理，總監(jiān)和經(jīng)理從習(xí)慣認(rèn)知上顯然是總監(jiān)大,，在這樣的情況下,，讓職能部門為績效部門服務(wù)，其實是做不到的,，因為分公司經(jīng)理面對總監(jiān)的時候,，是無法提出要求的，反而更多的是為總監(jiān)服務(wù),。

績效部門的人要承擔(dān)的責(zé)任大,，應(yīng)該給盡可能大的頭銜，而職能部門主要對內(nèi)提供服務(wù),，所以就要通過形式化程度把氛圍營造出來,。

6、控制幅度
一個人可以控制的幅度往往可以讓這個人有著明確的感受,，所以控制幅度的設(shè)計會直接產(chǎn)生滿足感以及績效,。

我們并不主張控制幅度越大越好，因為在古典設(shè)計原則里,，控制幅度需要做一定的限制,。但是當(dāng)一個管理者獲得肯定后，擴充他所管理的幅度是一個很好的績效肯定,，也是他可以很容易獲得滿足感的原因,。

7、專業(yè)化
這是我最擔(dān)心的一個層面，在中國的企業(yè)中不尊重專業(yè)化的情況非常普遍,，大部分的公司有分工,，但是不會在職務(wù)的名稱上明確地表達出來，因此只要是副總裁,，不管他在什么專業(yè)領(lǐng)域,，都可以讓所有下屬接受他的意見。

但是不應(yīng)該這樣,，必須尊重專業(yè)能力而非職位,，同時因為沒有這樣明確的專業(yè)安排，大多數(shù)情況下每一個副總裁都會對所有的職能或者專業(yè)發(fā)表意見,，下屬又必須執(zhí)行,，在這樣的情況下績效就會受到傷害。

所以在這個層面里,，所有的部門都需要全稱界定,，比如財務(wù)副總裁、營銷副總裁,、成本主管,、質(zhì)量主管等，只有這樣設(shè)計,，才會讓專業(yè)人士發(fā)揮作用,，同時確定專業(yè)能力受到尊重。

皇帝的馬甲

有道理,。