跟誰一起工作，到底有多重要

不知者不悲

文：孫圈圈

《浪潮之巔》的作者吳軍,，在《得到》專欄里，提及了Google剛進(jìn)中國時(shí)候的一件事,。剛開始,，Google總部對中國研發(fā)團(tuán)隊(duì)的評價(jià)非常低，因?yàn)椤俺龉げ怀龌顑骸�,，北京的三四個(gè)工程師都抵不上Google總部的一個(gè)工程師,。
后來吳軍幫忙分析了原因，他發(fā)現(xiàn),，那些工程師都不善于找到最重要的工作并優(yōu)先完成它們,。中國研發(fā)團(tuán)隊(duì)里，所有的工程師都是新人,，沒有人告訴他們該如何工作,，而在Google總部，新員工只是一小部分,，所以很容易在有經(jīng)驗(yàn)的員工帶動下快速掌握工作技能,。

之后兩年，Google總部的工程師陸續(xù)來中國幫助團(tuán)隊(duì)梳理工作方式,，而中國團(tuán)隊(duì)也會去Google總部交流,，這種情況就得到了改善，中國研發(fā)團(tuán)隊(duì)也最終得到了總部的認(rèn)可,。

Google工程師這么聰明的一群人，尚且需要學(xué)習(xí)正確的工作方式,，才能有效產(chǎn)出,，何況大多數(shù)人？

我們一直都認(rèn)為,，如果一個(gè)人智商情商正常,、學(xué)習(xí)和工作意愿高，就一定能出成績,。

然而,，我?guī)н^很多人，也招過很多人,，卻發(fā)現(xiàn)一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：有一些人,，十分有意愿學(xué)習(xí),，非常努力，智商情商也都正常,，然而工作產(chǎn)出卻非常低,，甚至不如很多資質(zhì)低于他們的人。
我一直百思不得其解,，一度懷疑自己看人不準(zhǔn),。直到前陣子看到吳軍的這段敘述，才幡然醒悟,，仔細(xì)回想了這些人的工作方式,，將他們與產(chǎn)出高的人相比，發(fā)現(xiàn)他們無一例外都存在這三個(gè)問題：

問題1：只關(guān)注任務(wù),，不關(guān)注目標(biāo)

假如你的老板正在飛機(jī)上,，還有1小時(shí)落地，下來之后需要給客戶做一個(gè)重要匯報(bào),，而你需要給他做一份PPT,。但因?yàn)槟沐e估了時(shí)間，導(dǎo)致PPT草草做完,，而且發(fā)現(xiàn)其中一些數(shù)據(jù)沒有,，你怎么辦？

低效人士的做法是：瘋狂地找數(shù)據(jù),，最后可能數(shù)據(jù)有了,，然而PPT沒有來得及做完，或者質(zhì)量不高,。

一般人的做法是：找人幫自己一起找數(shù)據(jù),。

而最高效的那些人，會根據(jù)老板此次匯報(bào)的目的,，判斷這些數(shù)據(jù)在其中的作用大小,，如果作用不大，那么就把時(shí)間花在完善重要頁數(shù),、而不是找數(shù)據(jù)上,，如果很關(guān)鍵，那么就找其他人幫忙,，或者找一些替代數(shù)據(jù),。

這三類人之間的差距，其實(shí)就是任務(wù)導(dǎo)向與目標(biāo)導(dǎo)向的差距,。
我此前的咨詢公司,，在做高潛人才研究的時(shí)候，有個(gè)發(fā)現(xiàn)：高潛力的人才是有共性的,，具備這些共性的人,，幾乎做什么都能做好,，而不具備的，幾乎做任何工作都會障礙重重,。

這其中,，有一項(xiàng)共性就是Result-driven（結(jié)果驅(qū)動）。那些高產(chǎn)出的人,，未必動作更快,，而是更善于判斷，什么事情對結(jié)果是最有效的,，然后,，用盡一切辦法保證結(jié)果達(dá)成，而不是死守著原有的工作任務(wù),。

實(shí)際上,，結(jié)果驅(qū)動不僅僅是一種工作習(xí)慣，更是一種思維方式,。這種以終為始的思維模式,，是我自己刻意訓(xùn)練的最有用的思維模式之一。

比如思維訓(xùn)練營里,，有學(xué)員問我：如何讓自己對一個(gè)行業(yè)有真知灼見,？
想想看，如果是你,，會如何回答,？

我的回答方式，是反問她：具備真知灼見的目的是什么呢,？是想讓客戶更加信任你,、還是想讓老板看到你的進(jìn)步？

假設(shè)你是希望客戶信任你,，覺得你懂他,，那你要做的，就是看這個(gè)行業(yè)里的客戶有什么痛點(diǎn),，然后針對這幾個(gè)痛點(diǎn),，下功夫研究和分析，有更多洞見,，然后借機(jī)溝通出去。了解一個(gè)行業(yè),，是一個(gè)太大的話題,，沒有目標(biāo)，根本無從下手,。

所以,，沒有結(jié)果驅(qū)動的思維,，而僅僅死守著工作任務(wù)，最終就是,，出工不出活兒,。

問題2：應(yīng)激式工作，而非統(tǒng)籌式工作

如果你觀察周圍的同事,，會發(fā)現(xiàn),，整天風(fēng)風(fēng)火火、急得上躥下跳,、各種任務(wù)來回切換的人,，有時(shí)候產(chǎn)出并不高�,？此麄児ぷ�,，就好像打地鼠一樣，打完一個(gè),，另一個(gè)又冒上來,，連看的人都跟著焦慮起來。

而另一類人,，他們做事專注,、條理清晰、看起來很淡定,，但最后,，多困難的事兒都默默搞定了。

兩者的差別就在于,，第一類人總是應(yīng)激式工作,。他們每天起來的第一件事，不是規(guī)劃當(dāng)天的工作,，而是馬上投入工作,，以至于到了下班之后，發(fā)現(xiàn)還有很多事情沒做完,，而沒做完的,，可能又是最重要的。

另外,，領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)給個(gè)任務(wù),、客戶臨時(shí)有個(gè)要求、同事臨時(shí)要個(gè)數(shù)據(jù),，他們都會停下手里的事情,，去忙這些，最終，在任務(wù)的切換上花費(fèi)了巨大的精力,。

我跟公司的運(yùn)營打過一個(gè)比方：假設(shè)你每項(xiàng)工作任務(wù)平均半小時(shí)可以做完,，而任務(wù)之間的切換通常也要半小時(shí)，如果你經(jīng)常一項(xiàng)不做完就切換到下一項(xiàng),，就算每個(gè)任務(wù)中途切換一次吧,，那就意味著，8小時(shí)的工作時(shí)間,，你至少有4小時(shí)都花在任務(wù)切換上了,。

這種應(yīng)激式工作方式無疑是低效的，那什么才是高效的呢,？統(tǒng)籌式工作,。
真正的統(tǒng)籌式工作，有幾個(gè)特征：
特征一,，有計(jì)劃地工作,。
我通常周日晚上就會排好下周每天的工作，而每天早上會排好當(dāng)天的工作,。而且,，任務(wù)清單在工作的時(shí)候一直開著、實(shí)時(shí)更新,，完成一項(xiàng)刪掉一項(xiàng),，臨時(shí)增加一項(xiàng)就插入相應(yīng)的時(shí)間段，當(dāng)天完不成的,、非緊急的任務(wù),，我就改成第二天的日期。
這種方式,，會讓自己很有掌控感,，多少事情來了，都不會亂了陣腳,。

當(dāng)然,，在做計(jì)劃的時(shí)候，你需要為高價(jià)值問題分配最多專門的時(shí)間,。我此前特地寫過一篇文章,，就提到，大部分人在80%的時(shí)間里都是做無用功,，根本原因就是沒搞清楚真正要解決的問題,。這6個(gè)問題，可以幫你省80%的無用功,。

特征二,，形成自己固定的時(shí)間習(xí)慣,。
比如我的習(xí)慣是，在上午做需要燒腦的事情,、在交通工具上聽書、在飯后效率不高的時(shí)候集中回復(fù)微信消息和留言,、在等人的時(shí)候構(gòu)思下篇文章主題,、在疲勞的時(shí)候刷一下公眾號、在傍晚的時(shí)候跟團(tuán)隊(duì)開會,、在晚上做一個(gè)簡單總結(jié),。

這種習(xí)慣，一方面把不同難度的工作跟自己的效率波峰波谷相匹配,，達(dá)到效率最大化,；另一方面，我會清楚地知道,，5分鐘,、10分鐘、30分鐘,，對我來說分別可以干什么,，這樣就不會一有碎片時(shí)間，就習(xí)慣性地刷朋友圈了,。
特征三,，及時(shí)記錄、每天總結(jié),。
當(dāng)你正在工作的時(shí)候,，老板布置了一個(gè)任務(wù)、客戶又來了一個(gè)問題,，你會如何呢,？很多人就直接撲到臨時(shí)任務(wù)上去了，但真正好的做法是,，如果不是十萬火急,，你可以快速用關(guān)鍵詞記在筆記本上，不需要任何思考,，然后馬上回到剛才的任務(wù),，做完再看筆記本。

另外,，你在一天當(dāng)中,，學(xué)到了什么、犯了什么錯誤,，當(dāng)時(shí)也要記下來,，因?yàn)檫^了那個(gè)時(shí)候，你很快就會忘，然后繼續(xù)犯這個(gè)錯誤,。當(dāng)然,，這些記錄，晚上都需要進(jìn)行整理,。

我曾說過,，此前8年多的顧問生涯里，成長最快的那半年,，我每天都堅(jiān)持寫工作日記,。

另外，記錄還有一個(gè)好處,，就是可以減輕大腦負(fù)擔(dān),。每天的例行工作、自己常犯的錯誤,，這些都可以列清單,。你的大腦是用來思考的，是很寶貴的,，別把一支筆就可以做的事情,，強(qiáng)加給你的大腦來做。

不知者不悲

問題3：幾乎從不“偷懶”

“懶癌”是第一生產(chǎn)力,。仔細(xì)盤點(diǎn)一下,，我們哪樣創(chuàng)新不是因?yàn)閼心兀坎幌胱呗�,，有了汽車,；不想爬樓，有了電梯,；不想打掃,，有了掃地機(jī)器人……

工作中的大部分事情，并不是一次性的,，而是持續(xù)的,，那么就可以在第一次做的時(shí)候，搭好框架,。
比如,，我讓運(yùn)營每周做一次數(shù)據(jù)分析，這個(gè)事情是重復(fù)性的,，所以高效的做法是：建一張excel表格,，把固定需要分析的參數(shù)都做好公式，每周只需要把導(dǎo)出來的源數(shù)據(jù)貼進(jìn)去,，刷新之后參數(shù)就出來,，然后只需要看參數(shù)來得出結(jié)論,。

當(dāng)然，這里所說的偷懶,，不僅是善用工具,，還包括善用他人。
比如,，你從來沒做過數(shù)據(jù)分析,，那么就先去找找前人怎么做的；比如,，你有自己的團(tuán)隊(duì)或者實(shí)習(xí)生，那就不要做任何他們就可以做的事情,；再比如,，去運(yùn)營社群，摸索出一套群主激勵機(jī)制,，比你自己去做群主,，要高效得多。


所以,，這三個(gè)讓你Work Smart的工作方式,，聽起來難嗎？一點(diǎn)也不,，而且你很可能也聽說過,。但是，為什么很多人做不到呢,？我觀察下來,，有幾個(gè)障礙：
障礙1：工作環(huán)境所限。
很多人的工作性質(zhì),，就不是結(jié)果導(dǎo)向型的,，而是任務(wù)導(dǎo)向型的。他的工作崗位要求他做的,，就是完成任務(wù),，至于背后的出發(fā)點(diǎn)，不需要知道,。而且,，領(lǐng)導(dǎo)有可能就是考核努力、考核苦勞,，而不是考核產(chǎn)出,。

實(shí)際上，工作性質(zhì)對一個(gè)人的思維方式,、行為習(xí)慣的影響,，大到超乎想象,。

你去看，剛畢業(yè)的時(shí)候,，一個(gè)學(xué)校一個(gè)專業(yè)的同學(xué),，看起來差不多，但過了幾年,，你會發(fā)現(xiàn),，只要接觸一個(gè)人幾分鐘，聽他說幾句話,，就能大致判斷出他的職業(yè),。

再極端一些的，多年前我曾經(jīng)因?yàn)橐獛涂蛻粼O(shè)計(jì)流程,，去他們的產(chǎn)線觀察生產(chǎn)過程,，在噪音極大、燈光昏暗的廠房里,，我看著流水線工人機(jī)械地盯著機(jī)器,、等待換箱，幾個(gè)小時(shí)下來,，我自己也開始反應(yīng)遲鈍,、敏銳度下降了。

障礙2：沒有資深的人輔導(dǎo),。
從開頭的案例可以看出,，Google工程師那么優(yōu)秀的一群人，在從校園進(jìn)入公司之后,，也需要有經(jīng)驗(yàn)的人輔導(dǎo),。

但很多公司并不像Google那樣，重視對新人工作方式的培養(yǎng),，將Work Smart提到非常高的位置,。
他們往往只重視教員工What（需要做哪些事情、用什么工具等等）,，卻沒有How（如何聰明地做這些事情）和Why（這些事情對公司,、對客戶有什么幫助、要達(dá)到何種目的）,，導(dǎo)致員工的聰明才干發(fā)揮不出來,，沒有成就感。

障礙3：思維方式固化,。
一部分人,，會在工作多年之后，發(fā)現(xiàn)工作性質(zhì)和工作環(huán)境的負(fù)面影響,，醒悟過來想要改變,。

然而,，從學(xué)校踏入社會的這幾年，是思維和工作方式形成的關(guān)鍵幾年,，如果任務(wù)導(dǎo)向,、應(yīng)激式努力、悶頭蠻干的工作方式在大腦中固化了,，形成了下意識思維,，是很難扭轉(zhuǎn)過來的。
我?guī)н^幾個(gè)人,，此前的工作經(jīng)歷都是任務(wù)式,、應(yīng)激式的，在跟他們合作的時(shí)候,，的確能夠感受到他們與自己固有思維作斗爭的痛苦與掙扎,，然而，并不是每個(gè)人最終都能掙扎出來,、突破自我的。

所以,，年輕時(shí)候的工作選擇,，你選擇的不只是一份工作，而是一種思維習(xí)慣,、工作方式,、價(jià)值觀甚至生活方式。
在初入職場的幾年,，處于何種工作環(huán)境,、跟誰一起工作、被誰輔導(dǎo)工作,，足以影響你的下半輩子,。

∞沒事冒個(gè)泡∞

職場跟對人很重要。

騎著白馬找王子

良好的工作習(xí)慣和思維習(xí)慣的確很重要 ,。

花子妹妹

初入職場,，帶你的人很重要。

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跟誰一起工作真的很重要,，選擇一個(gè)什么樣的領(lǐng)導(dǎo),，也很重要。