投資人王剛獨家口述：滴滴如何用八十萬成為百億美金公司？

試試我的新馬甲

阿里巴巴前高管,、滴滴打車天使投資人王剛近日在杭州接受了《福布斯》獨家專訪，講述了集齊“阿里的人,、百度的技術,、騰訊的錢”的滴滴如何從八十萬啟動資金，在三年內成長為百億美金級移動互聯(lián)網公司,。

滴滴創(chuàng)始人程維此前曾把創(chuàng)業(yè)歷程比喻為“橋段豐富的韓劇”,，王剛在采訪時也把滴滴的故事形容為“跌宕起伏， 天天都是高潮”,，他描述了眼中的程維和柳青,，并分享了BAT力量齊聚滴滴的過程，公司狙擊對手,、補貼大戰(zhàn)等關鍵節(jié)點的戰(zhàn)略考量以及與快的兩次合并談判的幕后故事,。

作為阿里元老，王剛還透露了自己和程維在接受騰訊領投B輪時的糾結以及和老東家阿里改善關系,、重塑信任的過程,。

王剛總結自己的特點為：阿里多年的培養(yǎng)使得有較強的平臺基因和豐富的商務經驗,，喜歡抓業(yè)務本質,，樂于跟CEO一起討論競爭策略和打磨商業(yè)模式。

作為滴滴天使投資人和董事會成員,，他不僅了解公司完整發(fā)展歷程,，對滴滴飛速發(fā)展也有關鍵影響，是程維背后最堅定的支持者和軍師。

在滴滴和快的合并案上,，他透露兩家公司早在2013年年中競標另一家打車軟件公司大黃蜂之時,，自己和程維曾主動接觸阿里和快的，表達合并意愿,。

雙方隨后啟動了談判,，但因為合并比例和管理分工等問題有分歧而擱置。

去年,，在獲得DST超1億美元的D輪投資后,，曾投資Facebook、Twitter等公司的DST創(chuàng)始人Yuri告誡程維：“必須和快的合并才能生存,，否則會被Uber殺死,。”由于股東和戰(zhàn)略投資方均有意愿,，管理團隊達成默契,，最終滴滴和快的 如愿合并。

王剛此前在阿里巴巴任職超過十年,，曾主管B2B北京大區(qū),、支付寶商戶事業(yè)部和集團的組織發(fā)展，花名“老聃”,。滴滴是他在2012年離開阿里巴巴后孵化投資的第一個項目,，此項目也讓他獲得了數(shù)千倍收益。

除了滴滴,，王剛還孵化,、投資了四十多家中國創(chuàng)業(yè)公司和十多家美國創(chuàng)業(yè)公司，以獨特的眼光和深刻的商業(yè)邏輯 協(xié)助創(chuàng)業(yè)者,，成功孵化多個估值過億美金的創(chuàng)業(yè)項目,。

他還發(fā)起并建立了“勝利者同盟”俱樂部，供創(chuàng)業(yè)公司CEO之間碰撞想法,、資源利益共享并互助成長,。

這名投資人為人低調，極少在公眾場合露面,，此次是他首次接受媒體專訪,，從投資人視角講述滴滴發(fā)展背后的故事。

以下為根據(jù)采訪整理的王剛口述：

滴滴創(chuàng)始人程維和我在阿里巴巴B2B,、支付寶商戶事業(yè)部期間一起共事多年,。2012年我們先后離開阿里，準備創(chuàng)業(yè)。最開始我們很天真,，曾想一起做一個集 團公司,。

因操作難度太大、融資也不順利,，我就轉變了思路,，決定支持每個我曾經帶過的兄弟做CEO，因為他們能力并不互補,，我們可以賭更多商業(yè)機會,。

我出錢和他們一起想點子和打磨商業(yè)模式，一起面對所有困難和未來,，從第一天開始我就退居第二合伙人的位置，做N+1的1,。

滴滴屬于我們孵化的第一個項目,，做一個打車軟件的想法也是我和程維一起碰撞并決定的。

原因有三,，在中國打車難，這是大眾主流的剛性需求,；國外有類似的模式，英國打車應用Hailo剛剛拿到了融資,，方向貌似可行，但不能完全拷貝,；移動互聯(lián)網的到來,，手機定位距離的屬性變得越來越重要。

最終決定創(chuàng)業(yè)后我出資七十萬,，程維出資十萬，他從杭州回到北京,，在2012年5月開始創(chuàng)業(yè)。我們都沒有創(chuàng)業(yè)經驗,，僅僅做出了一個演示和勉強上線的產品,， 我和他就一起去融資,，要融500萬美金,。

主流VC都找遍了,，但都沒有結果,。這不能怪投資人沒眼光,，主要是我們融資經驗不足，要的價格跟公司階段不匹配,。

之后，盡管程維絞盡腦汁壓縮成本,，還是花完了我們當時的出資,。我記得他給我打過一個電話,，請求資金上的幫助，我的回應也很堅定：“這是我們孵化的第一個項目,，寧可后面不投其他公司，也會扛下去,。”后來我就又借了公司幾十萬。

直到幾個月后,，此前我們并不認識的金沙江創(chuàng)投合伙人朱嘯虎通過微信找上門來，一拍即合,，幾乎答應了我們所有條件，滴滴這才完成A輪融資,。

這應該是朱嘯虎投 資史上最有價值的項目,，從那以后,，朱嘯虎也像合伙人一樣一路給滴滴不少有價值的提醒和建議,。如果是犀利的意見,，他也會通過我,，側面提醒程維,。他的確是程維 和我見過的最棒的VC合伙人之一,。

滴滴起步時并不順利,。最初的產品是花8萬塊錢外包開發(fā)的,，但總達不到上線標準,，推出時間一拖再拖,。

上線后產品問題非常嚴重,，數(shù)據(jù)包太大,，BUG有三十多 個，不僅耗電,，還耗大量流量,。出租車司機使用我們的產品后都很氣憤,，甚至懷疑我們：“難怪你們不收錢,，你們和運營商是一伙的，專來騙流量的,。”

在產品上曾走了彎路，也與早期選擇技術合伙人不夠慎重有關,。因為我和程維都不懂技術,，所以拉了一個技術就創(chuàng)業(yè)了。

四個月后,，程維果斷地讓這個技術合伙 人離開了公司,，在公司賬上并沒有多少現(xiàn)金的情況下,，我們付出了數(shù)百萬人民幣的代價,。

當然,，到今天我還是很感激這名合伙人，如果沒有他的加盟我們就不會啟動 這個項目,，他對滴滴是有歷史價值的,。

團隊沒有懂技術的人,，我們痛苦了很長一段時間,，直到2012年年底,，程維請來了百度的研發(fā)經理張博，才徹底補齊了技術的短板,。

當時程維手中有三個CTO候選人，張博的特點是味道和我們很像,，簡單、正直,、愿意付代價、好溝通,，和其他候選人相比經驗不算特別資深,，但和滴滴是很匹配的,。

事實證明選擇張博是非常明 智和正確的選擇,，用程維的話形容,，“張博是上帝送給滴滴最好的禮物”,。

技術合伙人到位后,，第一場硬仗就是要拿下北京市場,。在這里我們不是起步最早的,，當時有一家直接的競爭對手搖搖招車。

我們沒有簡單復制他們,，而是獨立思 考我們的業(yè)務模式,。滴滴有著阿里的基因，如何做一個平臺我們是有些經驗的,。針對對手,，在早期我們堅持了四不做：不做黑車、不做加價,、不做賬戶,、不做硬件。

“四不做”出于這幾點考量：

不做黑車,。毫無疑問,，我們不能做政策風險太大的事情。

不做加價,。因為不想讓產品變得太復雜,，所以讓對手先做，試水了市場接受度后,，我們才考慮是否跟進,。

另外加價會被認為變相地改變了價格體系,，當時有強烈 的反對聲浪,，我們擔心政策風險過大。還曾有投資人建議做競價,，但平臺最忌諱把產品設計得太復雜,，司機、乘客都搞不懂,，這樣不利于大規(guī)模擴張,。

不做賬戶。對于乘客,，付錢難不是痛點,，打車難是痛點，綁卡很復雜,，在早期如果我們給司機帶來的收入不夠多,，他們不會有意愿配合,，所以為了不影響擴張速度，我們暫時沒有做賬戶,。

不做硬件,。當時還有創(chuàng)業(yè)公司給司機送iPad，我的看法是平臺公司不能用硬件做壁壘,，規(guī)模是平臺的唯一的壁壘。

能否給司機帶來優(yōu)質訂單是核心，硬件不是核心——如果沒有訂單,，司機會在你的設備上安裝別人的app搶單；有訂單,，司機就會買最好的設備來裝你的app搶單。

創(chuàng)業(yè)早期滴滴抵制住了很多非本質業(yè)務的誘惑，做了很多減法,，目的只有一個：跑得最快。我們知道區(qū)域性打車軟件根本活不下來,，跑到全國第一覆蓋率是最重要的，相比覆蓋率,，核心重點城市的優(yōu)先級更高。

滴滴第一天就選擇在北京創(chuàng)業(yè)，也是歪打正著,，盡管城市越大，匹配難度就越大,，但是先占領了這個戰(zhàn)略要地對我們有非同小可的價值,。當然首先要面對的就是要和搖搖招車的正面競爭。

這家公司產品推出比我們早，融資比我們順利,。它和我們的早期目標一樣，是要讓更多的出租車司機安裝上自己的軟件,，因此地推團隊都擺個桌子，在火車站,、機場等出租車聚集點推廣產品,。

起步后，我們迅速占領了除首都機場T3航站樓以外的所有重要據(jù)點，搖搖則跟一家機場第三方公司簽了協(xié)議,，把控了三號航站樓,。

T3這個地點很特殊,，每天的出租車吞吐量超過兩萬,，相當于北京其他聚集點車輛數(shù)量加一起的總量,。這是一個至關重要的陣地，沒有占領這里是最讓程維睡不著覺 的,。

我們商量再三,，沒有采用跟搖搖一樣的方式去找第三方合作，因為擔心這種合作有不確定性風險,。后來,，機場管理部門接到了投訴，搖搖的這個推廣點被取消了,。當 它再去瘋狂地尋找其他入口時,，我們守住了自己的陣地,。

之后在北京的數(shù)據(jù),，我們逐漸超過了搖搖,。利用了逆襲搖搖的這次機會，我們開始了B輪融資,，并做出了我 們最糾結的融資決定——接受騰訊的投資,。

此時滴滴受到了很多VC的追捧，當然也包括騰訊,。因為我們不想在B輪的時候就站隊,，所以我們一開始沒有想過拿騰訊的錢。

在騰訊副總裁,、騰訊產業(yè)共贏基金董事總經理彭志堅的努力和撮合之下,，程維和我有了一次跟馬化騰面談的機會。進門之前我們達成默契,，就是不給騰訊領投的機會,。

在現(xiàn)場我們分析了移動出行的 各種可能發(fā)展情況、滴滴對于騰訊的價值,，另外就是我們對公司控制權的在乎,。馬化騰大氣地基本答應了我們的所有條件，包括不干涉公司業(yè)務的獨立發(fā)展和不謀求 控制權,，只有一條,，他希望能占有更多的股份。

通過幾次和騰訊的人打交道,，他們給程維和我留下了正直,、簡單和友好的印象，所以我們并不排斥和他們合作,。但是對于我們從阿里離開的人來講,，是要過心里這道坎的。

如果不拿騰訊的錢,，我們最大的擔心是,，快的已經拿了阿里的投資，如果騰訊等不及,，轉身去投資了搖搖,，滴滴將會非常被動。

此外我們的優(yōu)勢在線下,，如果 如日中天的微信的強大入口不為我們所用,，滴滴就失去了一個最好的戰(zhàn)略資源；同時公司也需要一個強大的伙伴去一起面對政策的不確定性,，活下去是最重要的,。

程維和我在一個足浴店里進行了最后的討論,，我傾向騰訊跟投，他傾向騰訊領投,。結果是我妥協(xié)了,。

因為他是CEO，我是投資人,，我必須站在他的角度支持他,，才能贏。但是我也告訴了他,，我們的這個決定是要付代價的,，只能扛了。

剛剛做完了融資決定,，第二天是周日,，程維就率領他的核心骨干奔赴了上海，因為快的已經進入上海兩周了,。我則從北京回到了杭州,，心情是忐忑的。

將融資決定反饋給阿里后,，幾經周折,，得到了默認，我也就釋然了,。但是兩家公司的業(yè)務,，也只能市場上見了。

快的總部在杭州,，幾乎和滴滴同期創(chuàng)立,，是長三角當時最大的打車公司�,？斓倪M入上海后,，我們判斷，如果上海和杭州形成聯(lián)動,，滴滴將會很被動,，所以對這個戰(zhàn)略要地，我們必須不惜代價的拿下,。程維及團隊的目標很簡單：交易量不追上快的,，就不回北京。

在上海,，滴滴和快的開始了正面交鋒,。 當團隊綜合運用多種方法，在上海追平了快的之后,，我們又迅速進入了快的大本營杭州,。

因為資源傾斜向杭州,，讓杭州的數(shù)據(jù)好看了，但上海的團隊和資源也隨之被削弱,，這時候,，2013年上半年，上海市場異軍突起了除滴滴和快的之外的第三家公司——大黃蜂,。

這家公司我們很關注,，他們以一百人的團隊,，專攻上海一個城市,，我們以一百多人的隊伍，同時進軍五到六個核心城市,。大黃蜂單點突破的方式,，收效很大。

我有一 次去上海,，司機說：“你看,，這不是滴滴的聯(lián)絡點嗎？”我仔細一看,，大黃蜂的聯(lián)絡點就跟滴滴并排在一起,，但對方的人員比我的團隊更敬業(yè)和認真。

在現(xiàn)場我拍了 一張照片發(fā)給程維,，跟他說：“上海你可能要丟掉了,，這座城市一旦丟掉，你就給了對手一個很好的融資的理由,，他們會告訴投資人：只要給我錢,，我就可以逆襲滴滴。這將后患無窮,�,！背叹S回答說：“你給我一周時間，我會馬上再來上海,�,！�

大黃蜂的打法讓滴滴傷透腦筋，因為我們打的是一條線,，而它只打一個點,，比我們要容易。另一方面,，快的在拼命拉長戰(zhàn)線,，大舉進軍二線城市。

面對夾攻,，我們的戰(zhàn)略非常清楚：要把核心城市要地牢牢抓在手里,；核心城市一個不能丟,，必須把大黃蜂按住。資源都是有限的,，由于我們的資金儲備比對方多,，滴滴采取了一塊魔 術布的策略，即大黃蜂打哪里我就哪里強,，它不打的地方我不打,。

為了把大黃蜂剿滅，公司為上海市場單獨做了預算,，比如北京市場放五十萬美金,，上海市場可能加碼到三百萬美金。什么是戰(zhàn)略,？

這就是戰(zhàn)略,，不平均用力，重點突出,，單個矛盾,，單個解決。重新把力量集結到上海后,，我們逐漸追平了大黃蜂,，這時候滴滴、快的,、大黃蜂三家公司占有率相差不大,。

恰在這時，我們聽聞大黃蜂在找百度融資,。在當時,，快的已經拿到了阿里的投資，如果百度再入主大黃蜂,，打車軟件市場將變成BAT三家各投一家,，這將是程維和 我最不愿看到的局面。

我們主動約見了百度戰(zhàn)略投資部的負責人,，程維問他：“你是要投第三名去搏命,，還是要投第一？我們的天使可以賣老股爭取你們進來,�,！�

滴滴的目標很清楚：只要爭取一個月的談判時間。只要我們在一個月的時間里,，把大黃蜂在上海的數(shù)據(jù)砸下去,，百度就不會投它。

此后我們又得知大黃蜂決定賣掉公司,，快的找到大黃蜂正談收購,�,？吹绞袌龆�三名可能合并，我們也不想放棄機會,，也加入競購大黃蜂,。

試試我的新馬甲

這時候滴滴的處境是很尷尬的：C輪融資因為VC的恐慌，并非想象的那么順利,；Uber已經準備進入中國市場,；傳統(tǒng)出租車公司對打車軟件充滿敵意；區(qū)域性政策風險仍不可小覷,。

大黃蜂則利用兩邊的競爭態(tài)勢,，拼命提高收購條件。這嚴重的觸動了我們的神經,。一次在談判桌上,，我突然想起了八個字,，“鷸蚌相爭,，漁翁得利”。

眼看收購價格越來越高,，我提出,，與其第一或第二名去爭搶第三名，不如一二合并,，重新奠定新的市場格局,。經過跟程維和滴滴的其他董事商量，我主動找到了阿里,。

盡管信任的重塑是需要時間的,，但因為情感基礎和理性的戰(zhàn)略利益都還在，所以雙方都啟動了談判,。金沙江的代表,、騰訊的代表，阿里的代表,，滴滴和快的的代表都出面了,。

當時還在高盛的柳青就是在這時候了解了滴滴，了解了程維,。在談判時,，她因為跟兩邊的高層都能對上話，所以扮演了中間人的角色,。經過幾輪的反復溝通,，雖然雙方都是有意愿的，但因為在股份比例和管理權等問題上有分歧,，一直無法達成共識,。

最終在2013年下半年,，快的并購了大黃蜂。滴滴的C輪融資也獲得了突破,，得到了中信產業(yè)基金的支持,，使得滴滴再次擁有了獨立發(fā)展的機會，和快的的談判也就暫時擱置了,。

和快的的這次合并談判,，一定程度上修復了我們和阿里的關系。但談判擱置后,，隨后就和它開始補貼大戰(zhàn)則有一定的偶然性,。

在2014年年初接入微信支付后，程維想做一次促銷推廣,，他最初找騰訊要幾百萬的預算,，騰訊回復說：你們的預算太少。最終給了滴滴幾千萬,。結果補貼讓滴滴的成交量暴漲,，一個禮拜里補貼已經過億。

數(shù)據(jù)的暴漲給了對方不小的壓力,，在我們即將停止補貼的前一天,，快的和支付寶也加入戰(zhàn)局，開始對乘客和司機進行補貼,。同時因為我們的補貼取消,，形勢迅速逆轉，滴滴的交易數(shù)據(jù)開始大幅下滑,。

對方的補貼跟進后,，一天,，程維在董事會上告訴我們：“兩周以后,，快的的數(shù)據(jù)可能開始超越我們,�,！边@是我們第一次聽到滴滴將被對方超越,。此時我人在國外休假,，聽到這消息,，所有的董事都驚呆了,。

我們再次面臨一個重大的抉擇：是否馬上跟進補貼,。所有投資人包括我,，本能的反應都是極不愿意燒錢的，沒有人希望看到我剛投資你,，很快錢就被燒光的局面,。

這時候,，程維正在開發(fā)“紅包”產品，更成熟,、性價比更高,，他的想法是在一個月之后再進行新型的紅包補貼,。

在董事的電話會議中,，我和朱嘯虎提出,，盡管是我們發(fā)動的補貼大戰(zhàn)，但是務必立即有力反擊,，如果等一個月后再反擊,，市場份額可能變成7:3,，主動權將拱 手讓予對方，滴滴有可能在市場上消失,。

我們做了一個推演：我們發(fā)起補貼時,，如果快的不是六天而是一個月后才反應過來,，市場數(shù)據(jù)對比將是7:3甚至8:2,。

一旦這種局面出現(xiàn),，網絡效應會產生,，乘客覺得呼叫沒有司機應答，司機覺得平臺里沒有乘客使用,，將會產生強者愈強,，弱者愈弱的結果,。這時候對手再用十倍的代 價，也未必能追上我們,，它的結局是很難拿到融資并最終出局,。反之亦然,。

很快大家就達成了一致，一定要讓騰訊繼續(xù)參與補貼,。此前的補貼全是騰訊買單,，我們后來達成的方案是騰訊和滴滴各拿50%,。騰訊高層很爽快地表態(tài)：不論是一個月后補貼還是下周一補貼,，CEO做決定,。程維則當機立斷：下周一開始補貼,！

接下來的局面大家都很熟悉了：對方補貼十塊,，我們十一,；我們補貼十一,，對方十二的局面,。當補貼提高到十二元時，馬化騰以多年運營游戲的經驗,，出了另一個主意：每單補貼隨機,，十塊到二十塊不等。這樣對方就完全無法跟進了,。

程維采納了這個方案,。之后價格戰(zhàn)越打越兇,，根本停不下來,。直到2014年2月底，馬 云在來往寫了文章,，說打車軟件讓家人打不到車,。滴滴立即把握時機做出了積極的回應,，使得補貼大戰(zhàn)暫時告一段落。

我要強調的是,，滴滴有一個強大的CEO程維,，同時有一個非常團結的董事會,，滴滴的很多重要決策都是集體作出的,。程維不但把他的幾個VP激發(fā)得不錯,，董事會成員的熱情他也調動得也很好,。

不夸張的說,，滴滴的團隊沒有一天是平靜的，滴滴的董事會沒有超過一個禮拜是平靜的——不是競爭出狀況,，政策有風險,，就是開打價格戰(zhàn),，兩三年來沒消停過。用我們的話形容是“來不及喘氣,，天天都是高潮”,。

滴滴成立后我們只開過一次正式的董事會，但其實天天都在碰頭,，隨時都可能開 會。移動互聯(lián)網的創(chuàng)業(yè)如履薄冰,，要求的反應速度比我想象的還要快,。

如何評價打車軟件行業(yè)這場轟轟烈烈的補貼大戰(zhàn)？必須承認,，打車軟件滲透率大幅提升源于補貼,，騰訊和阿里兩家公司的移動支付推動起來也大大受益于此。移 動支付極大的優(yōu)化了出租車領域的效率,，司機和乘客都很受益,。

補貼對于引導和教育市場是絕對有價值的，但在市場教育完之后,，還繼續(xù)進行巨額補貼,，這是不理性 的，很多時候是由于囚徒困境導致很難停下來,。

補貼大戰(zhàn)進行的同時,，有一天，程維打電話告訴我,，他想要挖柳青過來,。我當時狠狠的吃了一驚。

這兩三年來,，我對我投資或者孵化的CEO們講的最多的一段話就是：“一定要持續(xù)的找更牛的人,，最初你們都是帶一幫一線人員打仗，很快你帶的將是經理,、總監(jiān),、副總裁�,？茨愕念I導力水平最核心的是看你能領導誰,，誰愿意跟你混。”

雖然我也覺得程維是個沒有給自己設限的CEO,，但敢挖柳青,，還是超出我的預料，程維太敢想了,。

他們密切接觸了十來天,，如同熱戀一般，不夸張的說每天超過16個小時在交流,，柳青和程維的家人,、同事聊天，把滴滴翻了個底朝天,。

程維告訴我,，柳青賭的不是 錢，是把整個人賭進來了,，她做的背景調查絕對超過所有的投資機構,。

柳青的這個決定肯定讓所有人都大跌眼鏡，我所知道的是,，她的家人對于她加入滴滴心情矛盾,，出于理性和尊重的支持與出于情感的心疼都兼而有之。

柳青決定加盟之前給我打過一個電話,，聊了一次，我說：“你那么多年的投行經歷,，好比一個空心蘿卜,，因為你沒有實操經驗；如果加盟滴滴,，空心蘿卜會變成實心蘿卜�,！�

在我看來,，她和程維商量站在一起的時候，肯定是要打造一個數(shù)百億美金的公司,，否則對不起他們的代價,。

要我評價,，柳青和程維在業(yè)務上就是一對絕配,。什么是絕配,？

價值觀相同,、能力互補,，就是絕配,，就像馬云和蔡崇信是絕配,、馬化騰和劉熾平也是絕配一樣。程維,、 柳青兩個人都極為聰明,，有正氣,，做事都拼命,。

程維草根出身,，從底層的銷售一步步成長,，他對市場的敏銳度,、深入一線的執(zhí)行能力是柳青所需要的；柳青出身名門,，有大家風范,，她的人脈資源、國際視野,、在資本市場里呼風喚雨的能力,，又是程維需要的,，因此他們這個組合很快見到了化學反應和疊加效應。

柳青為滴滴付出很多,，我講一個例子：她的孩子以前是讀寄宿學校,，周末回家,。但公司周末要開會，見不到孩子,，她就把孩子從寄宿學校轉學到公立學校,，每天晚 上可以回家看到孩子,。

但沒想到，滴滴每天晚上開會也開到很晚,，經常到十一二點,。滴滴團隊后來竟想出來這樣一個“變態(tài)”的方案：每天晚上先讓柳青晚上九點下班,，回去哄孩子睡覺,，十一點再在她家樓下開會。

這就是滴滴團隊拼的程度,，這就是滴滴能贏的原因,。不僅是她，整個團隊都很拼命,。

比如補貼大戰(zhàn)的時候,，因為服務器宕機，技術團隊曾經五天五夜不下樓,，大家形容當時CTO張博的狀態(tài)“整個人都是恍惚的”,，還有一名工程師家里老婆生小孩了都沒有來得及去醫(yī)院陪護。

柳青加盟后,，給公司帶來了直接的變化,。

記得去年我們D輪融資拿到DST一億美金之后，DST聯(lián)合創(chuàng)始人兼總裁尤里·米爾納（Yuri Milner）曾經來到滴滴,，說了三句話：“第一,、Uber要滅了你們；第二,、如果要活命,，只有一個辦法，和快的合并,；第三,、合并后我可以再給你們十億美金。”

在現(xiàn)場,，我感覺這個家伙是個有大智慧的人,，但同時我們也傳遞了顧慮，因為此前兩家公司曾試圖合并,，但失敗了,，這時候公司上下沒人相信合并是可行的。我們擔 心他低估了合并的難度,，因此做好了繼續(xù)打大仗的準備,，計劃融一大筆錢,。

柳青的優(yōu)勢通過這次融資充分發(fā)揮出來了。她在和程維的配合下主導了滴滴F輪的近7億美元的融資,，這也是中國移動互聯(lián)網史上最大一筆融資之一,。快的也不示弱，去年年底融了跟我們相同數(shù)量的錢,。

融資后,，形勢起了些微妙的變化。是繼續(xù)火拼,，還是握手言和,，共同面對其他的競爭者，雙方開始認真進行更有誠意的溝通,。

阿里和騰訊的態(tài)度也都變得更加開放,， 盡管戰(zhàn)略訴求不同，但是開放的姿態(tài)和心態(tài)使得合并有可能發(fā)生,。雙方的管理團隊有了更加默契的分工,，財務投資人當然都樂見其成。

大家不約而同地選擇了中國互 聯(lián)網界最棒的“紅娘”,、華興資本創(chuàng)始人包凡做中間人,，開始了不間斷的正式談判。

在一個基本框架下,，戰(zhàn)略股東的協(xié)調難度肯定是最大的,，中間有過幾次反復，柳青承擔了很重要的斡旋角色,，兩個CEO也一起喝了不少酒,。

可想而知，幾乎所 有人都做出了讓步,，才有了今天的談判結果,。至于董事席位，因為財務投資的股份也占非常大的比重,，財務投資人的董事席位沒有誰是僅僅代表自己，應該是代表了所有財務股東,。

滴滴和快的合并后的公司,，是個更加獨立發(fā)展的公司，所有的股東,，包括戰(zhàn)略股東也都對新公司寄予很高的期望和祝福,。

市場競爭遠遠沒有結束，我們因為共同的敵人走到了一起,，Uber,、易到仍是活躍的競爭者,，新的傳統(tǒng)租車巨頭也會擠進這個領域，移動出行是個非常廣泛的領域,，“美好出行”的征途才剛剛起步,。

關于更多的合并細節(jié)和未來業(yè)務梳理等等，我知道的信息不多,，也不便透露,，但有一點是確定無疑的：交通出行是個大市場，還有很多的創(chuàng)新點和機會,，滴滴和快的合并后的新公司將是這個市場里最重要的參與者之一,。

至于滴滴和程維能有今天，我覺得最根本的還是得益于他學習能力強,，進步速度快,。你的想法告訴他，下一次他能說得比你更好,、更透,。

高瓴資本的管理合伙人 張磊曾經這樣側面評價過程維：“每一個季度見他，他的進步都非常之大,，這樣的人,，你說不投還能怎么辦，必須得投啊,。”

我和程維一起相處有8年,，除了學習能力強，他的特點還有聰明,、執(zhí)行力一流,、口才出眾。他對團隊的領導和掌控能力也很強,，A輪融資前,，因為資金緊張，公司招聘員工的時候不管之前工資是一萬還是兩萬,，當時加入,，工資只能給五千塊。

如果你是沖著高薪水來,，不相信移動改變出行的夢想,，那就不要加入。即使是這樣的條件,，他還是能穩(wěn)得住軍心,，這是很考驗賣夢想的能力的。

滴滴在經歷幾輪補貼大戰(zhàn)以后，盡管補貼出去了大把的錢,，但是用于團隊和公司本身,，比如采購桌椅這樣的事情，還是能省則省,。滴滴今天的手筆比以前大,，隊伍擴張也更快，對于內部可能的腐敗,，他仍保持著高度的警惕,。

三年的時間，程維已經迅速地從一個BD經理成長為眼光獨到,，能納賢用人,，能應對復雜局面的年輕CEO。

不但能驅動龐大的團隊,，還能協(xié)調各大股東的關系,，把董事團結在他的周圍，讓大家都愿意為公司出力,。走到今天,，他仍能保持冷靜獨立思考，還時不時的自我調侃：“我們是被催熟的,，樣子有點胖,，可能是水腫。”

隨著公司的壯大,，我們的角色分工有了少許的變化,。如果滴滴是一輛車，我以前和其他執(zhí)行董事是坐在副駕駛的位置上,，現(xiàn)在把位置交給柳青,，但我們仍在后座。

公司持續(xù)的有新的董事加入進來,，給予程維幫助,，越來越多的牛人包括極有名望的人加入董事會，對滴滴是最大的好事,。

早期,，金沙江的朱嘯虎、騰訊產業(yè)基金的彭志堅以及中信產業(yè)基金的吳敬陽對公司有很大的貢獻,，直到今天也一如既往地出謀劃策,。

此后柳青來了，程維的副駕駛多了一個可以實時在現(xiàn)場對話的人,，效率更高。 今天的董事會里除了Dexter（快的CEO呂傳偉）和David Su（經緯管理合伙人徐傳陞）,，又出現(xiàn)了彭蕾和劉熾平這樣的人物,，無疑會有助于把公司的業(yè)務和管理提升到前所未有的高度,。

但這輛車的駕駛員始終是程維和Dexter，最后的方向仍由他們掌握,。我們自始至終能做的就是提醒,，碰到了危險，嗓門會大一點,。

他們愿意聽,，自然會調整。如果我們喊的聲音再大,，他們卻沒聽進去,，那也只能認了，因為這就是游戲規(guī)則,。

“坐到后座”,，我的心情是什么？這就是一個天使投資人必須要面對的事情,。早期投資人都將面對一開始對公司影響力很大,，到后期對公司價值逐步下降的事實。

做天使投資就像放風箏,，你曾經緊緊攥著手中的線,，漸漸風箏越飛越高，讓你越來越看不懂,。這是好事,，如果它一直在你眼前，甚至就在腳底下,，反而是失敗,，說明公司沒做大，CEO成長得太慢,。

要我形容和滴滴一路走來的這個過程就是互相依托,，相互成全。三年前局外人會評價,，程維遇到我是他的運氣,；但在今天我必須得承認，能遇到他,，是我的福氣,。（來源：福布斯中文網）