BRP是企業(yè)成功應用ERP的重要的因素

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BRP是企業(yè)成功應用ERP的重要的因素   ERP http://www.haikebao.com

       
       
       
       
       
       
        　　當人類社會跨入到知識經(jīng)濟時代后,，面對著瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境,，企業(yè)之間的競爭變得日趨激烈。為了適應現(xiàn)代企業(yè)外部競爭環(huán)境的變化,，實現(xiàn)業(yè)務流程中的所有資源的有效利用,，從而改善管理水平與管理效率，增強企業(yè)的核心競爭力,，很多企業(yè)實施了ERP項目,。ERP是一種面向供應鏈管理的現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法，它把經(jīng)營過程中的有關各方如供應商,、制造工廠,、分銷網(wǎng)絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中,，有效地安排企業(yè)的產(chǎn),、供,、銷活動，滿足企業(yè)利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產(chǎn)經(jīng)營,。

        　　但是,，據(jù)不完全統(tǒng)計,，我國目前幾千家企業(yè)在ERP系統(tǒng)應用中,，按期按預算成功實施實現(xiàn)系統(tǒng)集成的只占10%- 20%;沒有實現(xiàn)系統(tǒng)集成或?qū)崿F(xiàn)部分集成的占30%-40%;而失敗的卻占50%。以至于一段時間有種說法：ERP系統(tǒng),，好看不實用,。難道ERP就只是一只畫餅嗎?究竟是什么給ERP披上了一層厚厚的迷霧呢?

        　　國內(nèi)的調(diào)查顯示，不少的企業(yè)在ERP應用過程中沒有提前或同步實行業(yè)務流程重組(BPR),，有的企業(yè)即使實行了BPR,，但由于方法不當，深度,、范圍不到位,，也未能實現(xiàn)預期目的。未實施BPR或?qū)嵤〣PR不當成了ERP項目失敗的一個主要因素,。

        　　為什么在實施ERP的同時,，又必須同時實施BPR呢?

        　　前文說過，ERP不只是一個軟件系統(tǒng),，而是一種基于信息技術(shù)的全新的現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法,。因此，在ERP的應用中就要體現(xiàn)這種全新的管理理念,，對傳統(tǒng)的經(jīng)營方式進行根本性的變革,，使其更加合理化、科學化,，從而使得企業(yè)的經(jīng)營方式與這種理念達到完美的和諧,。

        　　然而，傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營是基于人力手工運作的一套業(yè)務流程,，有著金字塔狀的組織結(jié)構(gòu),，各職能管理機構(gòu)重疊、中間層次多,。特別是我國的許多國有企業(yè),，還沒有完全從傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變到市場經(jīng)濟經(jīng)營方式上來，他們的管理方法和管理手段也很落后,。而ERP是從國外引進的一種運行于典型市場經(jīng)濟模式的系統(tǒng),，與國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營流程有著很大的區(qū)別，這就要求企業(yè)在應用ERP之前,，首先要進行業(yè)務流程的重組,，按照ERP的管理要求對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行根本性的改造,。其實很多成功實施ERP的企業(yè)，其效益的提高,，一方面是來自于ERP軟件本身,，另一方面還得益于業(yè)務流程重組。

        　　另外,，ERP軟件的應用改變了我們傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式,，它將企業(yè)的經(jīng)營管理活動按照其功能分為像采購、制造,、分銷,、財務、人力資源管理等幾大模塊,，它們的功能實現(xiàn)無疑要求企業(yè)對原有的組織機構(gòu),、人員設置、工作流程進行重新的安排,，以保證ERP功能的實現(xiàn),。

        　　從根本上講，企業(yè)應用ERP的目的在于改善企業(yè)的經(jīng)營管理,，提高企業(yè)經(jīng)濟效益,。而對任何企業(yè)來說，在它現(xiàn)有的業(yè)務流程中都會存在著一些不合理的地方,，如果不能夠首先對這些不合理的流程進行徹底改造,，而僅僅是盲目地將原有的業(yè)務流程通過ERP軟件的實施進行自動化轉(zhuǎn)變，則ERP實施的效果必然不盡人意,。
       

        　可見業(yè)務流程重組是企業(yè)成功應用ERP的一個重要的因素,。

        　　那么國內(nèi)的企業(yè)該如何進行業(yè)務流程重組呢?

        　　關于這個方面的研究有很多。其實從根本上說,，業(yè)務流程重組是一種獨立的管理思想,，它是企業(yè)為了適應市場的變化而進行的經(jīng)營結(jié)構(gòu)與經(jīng)營方式的調(diào)整與變革，是“對企業(yè)的業(yè)務流程(Process)進行根本性(Fundamental)地再思考和徹底性(Radical)地再設計”,。業(yè)務流程重組關注的是企業(yè)的業(yè)務流程,，因此一切的“重組”工作全部是圍繞業(yè)務流程展開的。

        　　在ERP項目中,，BPR的實施方式總體而言可以分為兩種,，一種方法是根據(jù)成熟的ERP系統(tǒng)進行業(yè)務流程再造，即按照ERP系統(tǒng)各個功能模塊的劃分,，將企業(yè)本身的業(yè)務流程進行相應的設計和配置;另一種方法是先設計好企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務流程,，然后根據(jù)這些業(yè)務中的各職能部門，選擇相應的系統(tǒng)模塊,，再進行無縫集成,。

        　　對于前一種方法,，它的優(yōu)點在于可以吸收現(xiàn)有業(yè)務模式中的先進管理思想和管理理念。因為大型的ERP軟件在市場中日漸成熟,，各功能模塊的運營模式和流程關系在很多企業(yè)中得到了實踐的證明,。但是它的缺點在于，有的企業(yè)在實施的過程中可能需要進行較大的經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整,，從而容易對企業(yè)的正常運營造成很大的震蕩,，由此造成ERP項目失敗的例子在國內(nèi)的企業(yè)中也曾出現(xiàn)過。

        　　對于后一種方法,，企業(yè)在上馬ERP之前,，先對企業(yè)的主要業(yè)務流程進行再思考與再設計,，這樣做的優(yōu)點在于可以按照重組后的業(yè)務流程實施具有針對性,、客戶化的ERP(ERP Customization)項目。企業(yè)可以從某一家ERP供應商購買所有需要的系統(tǒng)模塊,，也可以在多個軟件供應商中選擇“單項最優(yōu)軟件”(best-of-breed applications)進行集成,，這樣既滿足了自己所需，又可以實現(xiàn)各個系統(tǒng)模塊的軟件優(yōu)化,。但這一方法的缺點也很明顯,，主要是各個獨立模塊進行集成的難度大，時間長,，伴隨的風險也就隨之上升,，另外還會增加系統(tǒng)集成服務的費用。但隨著單項最優(yōu)軟件的供應商合作意向的加強,，他們可以改進各自的系統(tǒng)框架,，以減少集成和實施的時間與成本。

        　　因此在ERP項目過程中,，BPR的實施需要權(quán)衡企業(yè)在各種方法中的利害關系,，根據(jù)實際的需要加以綜合運用。

        　　實施ERP項目中的BPR時,，我們還要注意以下幾點：

        　　首先,， BPR的實施要以企業(yè)需求為導向。

        　　企業(yè)的需求也就是企業(yè)需要實現(xiàn)的目標,，以需求為導向是企業(yè)活動的準則,，也是任何一個項目都應遵循的標準。企業(yè)業(yè)務流程重組根本的目的是為了提高企業(yè)的運營效率和經(jīng)營業(yè)績,，而不應僅是為了ERP項目而為之,。因此，企業(yè)應該從自己現(xiàn)有的業(yè)務流程出發(fā),，按照職能進行深入的分析,。所謂分析,，就是要進行分解和剖析，找出現(xiàn)有業(yè)務流程中多余的或效率低下的職能或部門,，對于多余的職能或部門要堅決的予以剔除,，而效率低下卻又必不可少的部門，要究其原因,，重新設計,。在實施ERP的過程中，要考慮到ERP的適用性,，與ERP系統(tǒng)的各功能模塊要對應,。

        　　第二、BPR的實施離不開高層領導的參與和支持,。

        　　高層領導參與和支持是BPR成功的保障,，這不應該只停留在口號上。BPR是一項跨職能工程,，是改變企業(yè)模式和人的思維方式的變革,，必然對員工和他們的工作產(chǎn)生較大影響。特別是BPR常常伴隨著權(quán)力和利益的轉(zhuǎn)移,，一般情況下會導致中層職位的消失,，因此會引起一些人，尤其是中層領導的抵制,，如果沒有高層管理者的明確支持,，則很難推行。

        　　第三,、塑造一種新的企業(yè)文化,，讓員工從心里認可并接受ERP及BPR。

        　　國內(nèi)很多企業(yè)由于還沿襲傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟時代的生產(chǎn)模式,，他們習慣于以往的操作流程,，對新式的事務比較排斥，一般不太愿意接受大的變動與創(chuàng)新,，所以有的公司老總在做完ERP及BPR后感嘆壓力主要不是來源于資金,，技術(shù)，而是來源于企業(yè)的員工觀念是否能夠接受,。因此必須將企業(yè)實施ERP及相應的BPR的重要意義不斷的向員工闡述,，讓企業(yè)信息化及業(yè)務流程重組的理念潤物細無聲的滲透到員工的心里。如果能夠塑造一種積極創(chuàng)新,，勇于變革的企業(yè)文化與學習氛圍,，則將對企業(yè)BPR進而ERP的成功實施產(chǎn)生非常積極的推動作用。

        　　第四,、BPR要求是一個循序漸進的過程,。因為企業(yè)一般有許多不同的業(yè)務部門,，一次性重組所有業(yè)務會導致其超出企業(yè)的承受能力。而ERP卻又難以接受項目實施后的重大業(yè)務流程再造,，因為再造后的業(yè)務流程有時可能讓ERP無所適從,。這個問題解決不好會嚴重影響ERP項目，甚至威脅到企業(yè)的生存,。

        　　所以,，筆者的建議是，在實施ERP和BPR之前,，要先對企業(yè)的整個項目有一個宏觀的構(gòu)想,，并對主要的業(yè)務流程預先進行設計，并循序漸進地予以重組,。其中的業(yè)務過程設計可以參考成熟的ERP模塊之間的關系,，ERP系統(tǒng)也可以按照主要業(yè)務流程重組后的模式進行配置(這需要ERP廠商能夠提供這樣的服務)，然后在實施ERP的過程中再對次要的業(yè)務流程相應的加以改造,�,？傊�,，要盡量減小ERP與BPR對企業(yè)正常運營的沖擊,。

        　　在實施ERP項目的過程中，業(yè)務流程重組是一個不容忽視的環(huán)節(jié),。良好的業(yè)務流程重組能夠使得ERP系統(tǒng)管理理念與企業(yè)業(yè)務流程運作達到完美的和諧統(tǒng)一,，從而使得企業(yè)在激烈的市場競爭中贏得勝利。